凱文．凱瑟（ Ke*in Kaiser）和戴維.揚(yáng)（ S. Da*id Young）對眾多企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)商業(yè)模式過多注重企業(yè)盈利，卻因而占用了大量的營運(yùn)資金，往往導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)周轉(zhuǎn)問題。他們最近在哈佛商業(yè)評論發(fā)表的文章提出六點(diǎn)應(yīng)對策略，建議企業(yè)冷靜審視自己的營運(yùn)資金管理方式，從企業(yè)內(nèi)部釋放更多現(xiàn)金。

　　1.不要過于強(qiáng)調(diào)盈利

　　“企業(yè)若僅僅注重盈利，將會導(dǎo)致對營運(yùn)資金管理不善。庫存和應(yīng)收賬款可能占用大量現(xiàn)金。”INSEAD金融學(xué)教授凱瑟說，“供應(yīng)商可能會透過降價(jià)誘使企業(yè)購入過量的存貨，這樣的話現(xiàn)金就被這些存貨所套，而管理這些存貨的費(fèi)用也會侵蝕利潤。”

　　“應(yīng)該平衡當(dāng)中的利弊。”INSEAD會計(jì)與控制學(xué)教授戴維．揚(yáng)補(bǔ)充說，“企業(yè)應(yīng)該權(quán)衡由低價(jià)買進(jìn)過量存貨節(jié)省下來的成本與管理這些存貨的額外開支究竟孰高孰低。企業(yè)也應(yīng)該時(shí)常提醒客戶按時(shí) 付賬款，以縮短整體應(yīng)收賬期。”

　　這會不會惹惱客戶呢？戴維．揚(yáng)接受INSEAD智庫網(wǎng)訪問時(shí)說:“當(dāng)然，這需要一定的技巧。這也是一個接近客戶的機(jī)會。你可以借此了解他們?nèi)绾芜\(yùn)作，與他們商量價(jià)位，真正地幫助他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。”

　　2.不要僅憑銷售增長來衡量員工的報(bào)酬

　　戴維．揚(yáng)和凱瑟敦促企業(yè)拋棄僅僅按業(yè)績表現(xiàn)獎勵員工以激勵他們達(dá)到銷售目標(biāo)的傳統(tǒng)做法。他們建議公司鼓勵銷售人員兼顧資產(chǎn)負(fù)債狀況，幫助公司減省成本和保存營運(yùn)資金。誠然，這種改變頗為艱巨，因?yàn)閭鹘y(tǒng)模式通常是以銷售額來衡量銷售人員報(bào)酬。

　　戴維．揚(yáng)和凱瑟表示，“現(xiàn)金收入比銷售指標(biāo)更重要”。他們建議，銷售人員應(yīng)該重新檢視以提供長付款期來爭取更大訂單的做法；相反，他們應(yīng)該為公司的營運(yùn)資金管理盡一份力，想方設(shè)法縮短客戶的付款期限，甚至力爭貨到付款的售貨條件。

　　他們承認(rèn)，這樣做可能會損失一些客戶，但縮短付款期限的好處足以彌補(bǔ)這方面的損失。　　

　　3. 確保客戶愿意承擔(dān)提高產(chǎn)品質(zhì)量帶來的額外成本

　　在產(chǎn)品質(zhì)量上投入太多的時(shí)間和資源也會造成企業(yè)營運(yùn)資金吃緊。戴維．揚(yáng)說：“我們當(dāng)然希望產(chǎn)品質(zhì)量好，但我們不能忘記公司為提高質(zhì)量而產(chǎn)生的額外成本應(yīng)該由客戶來承擔(dān)。如果客戶不要求有額外的質(zhì)量保障，他們就不愿承擔(dān)額外的成本。這種情況下，公司就不得不自己承擔(dān)生產(chǎn)周期延長、生產(chǎn)過程庫存增加造成的額外成本了，而這些額外成本客戶是看不到的。”

　　凱瑟補(bǔ)充說，“人們有時(shí)過于強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)與完美。比如我們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)有一家意大利食品公司，他們聲稱公司的其中一項(xiàng)產(chǎn)品如果存放一年質(zhì)量效果會更好。然而他們做的市場調(diào)查顯示，客戶根本感覺不到其中的差別，當(dāng)然也就不愿承擔(dān)此產(chǎn)品存放一年帶來的額外成本。

　　4.處理應(yīng)收賬和應(yīng)付賬態(tài)度迥異

　　還有一點(diǎn)是應(yīng)收賬款與應(yīng)付賬款的關(guān)系：即公司應(yīng)付供應(yīng)商的賬款與公司應(yīng)從客戶那里收取的賬款。在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，對待這兩種賬款的態(tài)度應(yīng)該迥異。供應(yīng)商向你提供生產(chǎn)所需的原材料，而客戶則可以投向你的競爭對手。因此，孰重孰輕，要懂得權(quán)衡當(dāng)中的利害。

　　美國汽車產(chǎn)業(yè)就是一個很好的例子。“配件供應(yīng)商比汽車公司更經(jīng)不起經(jīng)濟(jì)衰退的打擊。汽車公司在競爭及市場低迷的雙重壓力下，壓低供應(yīng)商價(jià)格，最終把他們逼到破產(chǎn)境地。” “于此同時(shí)，通用汽車宣告破產(chǎn)，因?yàn)槠囉脩舨辉赋袚?dān)通用產(chǎn)品的額外成本費(fèi)用。”

　　5. 提防定標(biāo)比超的弊端

　　每個人都需要一把丈量尺，但在泡沫經(jīng)濟(jì)年代，太多的公司采用一套簡單的衡量尺度來評估其業(yè)績。凱瑟和戴維．揚(yáng)指出，這套丈量尺度在過去不夠完善，如今更凸顯不足。定標(biāo)比超其實(shí)是很危險(xiǎn)的，它可能給公司帶來錯覺，認(rèn)為自己做得不錯，孰不知，競爭對手已經(jīng)趕超在前。

　　“通常比較基準(zhǔn)只是一個平均數(shù)指標(biāo)，如果過于注重定標(biāo)比超，公司可能陷入坐井觀天的局面，”戴維．揚(yáng)稱，“過于關(guān)注定標(biāo)比超可能使公司無暇深入了解產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，從而錯失商機(jī)。

　　通用汽車公司和美國汽車產(chǎn)業(yè)就是受累于此。豐田汽車則不然，他們不拿自己的表現(xiàn)與競爭對手對標(biāo)，反之，他們創(chuàng)造了一種‘不斷完善’的自我檢定標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)表現(xiàn)日趨完善，最終超越同行。”

　　6. 切忌盲目追求流動比率與速動比率

　　銀行在評估借貸客戶的信譽(yù)時(shí)，常常以流動比率和速動比率等指標(biāo)作為考量指標(biāo)，據(jù)以衡量借貸客戶未來的還款能力。

　　“銀行希望看到公司的資產(chǎn)對負(fù)債比率維持在高水準(zhǔn)。這意味著公司庫存多，應(yīng)收賬款大而負(fù)債少，那么萬一公司無法償還貸款，銀行即可變現(xiàn)公司資產(chǎn)，”凱瑟說。

　　“我們稱之為‘死亡陷阱’”，戴維．揚(yáng)補(bǔ)充說，“如果公司本來在30天后才需要向供應(yīng)商支付一筆貨款卻選擇提早在10天內(nèi)支付，如果公司買進(jìn)價(jià)格較低的龐大庫存而又給予客戶較長的付款期，這些做法雖然提高了流動比率與速動比率，但最終將危及公司的生存。”

　　凱瑟和戴維．揚(yáng)指出，以上六點(diǎn)策略要求企業(yè)重新審視其管理方式，甚至犧牲一定的利潤。但在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)的生存之道在于其創(chuàng)造性思維及團(tuán)隊(duì)合作精神。

　　“僅依據(jù)數(shù)字指標(biāo)來激勵員工不再奏效，”戴維．揚(yáng)說，“更好的辦法是利潤的分享。”

　　凱瑟表示：“銷售目標(biāo)固然重要，但不應(yīng)該是獎勵員工的唯一指標(biāo)，因?yàn)槟强赡茉斐梢恍┪＜罢w管理、不利于企業(yè)整體利益的行為。公司必須適時(shí)審度，靈活應(yīng)變。否則，勢必被淘汰出局。”