在日本吃飯，令人很驚奇的一點是，無論什么菜，總是做得很好看，在菜邊配上一邊花，或者裝飾的蔬菜，讓人賞心悅目。

走在大街上，發現這種裝飾遠處不在，無論多么小的店，總做得整潔而漂亮，日本店面的VI，我想可能是全球做得最好的，各種標識，都經過精心設計，甚至馬路標識，都很是獨具匠心。

這一切在豐田那里得到了解釋，這就叫制造，制造不僅是把東西創造出來，還在于如何用既定的資源，為客戶創造更大的價值，而這個過程就不僅是把產品做精良，而是設計。
 

制造中流淌著設計的血液，或者沒有設計的制造是沒有血液的僵化體，設計使制造擁有生命，豐田所定義的這種制造不再簡單地把質量當成制造的結果，制造的結果是利潤，而利潤的源泉是客戶價值，所以，制造的結果是客戶價值而不完全是質量。

客戶價值與質量是兩個既有關同時又無關的概念，質量是客戶價值的基礎，但卻不是全部，質量所包含的一系列的性能指標，而客戶價值卻包含的客戶從購買到使用，到維修的全部過程。在質量之下，企業與員工所能做的就是圍繞指標奮斗，而在客戶價值之下，企業與員工能做的是圍繞客戶的感覺而奮斗，在這種奮斗中，員工獲得了成就感，成就感之下，他們會積極地參與到對質量以及其它客戶價值的追求中來。

所以，對于產品，制造的最重要的內容是設計，設計包含：

1、產品品質是設計出來的：過去認為質量是檢驗出來的，豐田認為，質量是設計出來的，從產品的樣式設計，到原料采購，到生產工藝，到生產流程等等這一系列購成了產品的品質，把所有這一切控制住不出問題，那最后的結果自然就不出問題，把問題消滅在萌芽狀態，這才是制造正常狀態。

2、通過生產線的設計提高產出：豐田的生產線上，我看到有兩個很有特色的現象，一個是車間的有軌輸出車，這些車都是自動運行的，車上裝配的是配件，豐田人員告訴我們，這種生產線設計可以做到，想生產什么車，就放上什么配件，這樣就實現了小批量生產。另外一個是空間的利用，每個員工頭上都有很多設施，比如標明生產節奏的燈，豐田專家告訴我們，豐田的生產線設計，不是平面的，永遠都是立體的。

3、員工動作的設計：在豐田車間的學習 教室，我們親自在加工機床上體驗了動作的設計，幾個人形成一個組，按工序分工，有專人拿著秒表做動作的時間測量，然后討論如何減少不必要的動作。在豐田，圍繞減少浪費，圍繞為客戶提供更大的價值，任何一條生產線在正式投入之前，都會經歷若干次的動作測試，直至不必要的動作減少到最低為止。

所以，在豐田的生產線上，你會發現自動化、生產線與小批量并不矛盾。甚至我們在豐田的車間里看到，有很多卡車停在車間里，一問原來是拉原料的車，豐田的供應商都是直接送貨到豐田生產線，生產線直接從車上取貨進行安裝，這樣節省了大量的庫存。

難道供應商的產品不需要驗貨驗收嗎？豐田專家回答，基本不需要，豐田的供應商也是按豐田模式在管理，豐田對待供應商就象對待自己的子公司一樣，派人幫助他們提升管理能力與質量能力，建立長期的一對一的供貨關系，從而相互信任，供應商不會把任何不合格的產品送到豐田。

后面我們會講到，豐田制造中更精辟的設計體現在豐田的看板管理，可視化管理中。這些管理體現了豐田制造的另一個邏輯，象對待客戶那樣對待員工。我們在生產線看到不少貼在墻上的“管理數據”， 覺得完全可以用計算機系統代替呀？我們這樣問，但豐田人回答說，員工喜歡用紙，這樣的方式直觀。所以，在豐田消除浪費體現在很多地方，但用紙用筆這一點上，卻一點也不“節約”，原因很簡單，豐田的很多員工文化水平并不高，可視化的管理對他們更親切，更有效。