次貸危機來了，經濟危機到了，世界怎么辦？中國怎么辦？企業(yè)怎么辦？面對危機，國內外經濟學家眾說紛紜。作為企業(yè)的管理者，我們應該靜下心來深入思考這場危機，用細致入微的觀察透視危機的實質，分析次貸危機的根源、影響以及未來的走勢。
我們正處于一個知識爆炸、信息爆炸的時代，企業(yè)如何在瞬息萬變、市場激烈競爭的環(huán)境中生存和發(fā)展，不僅僅是理論家，也是每個有事業(yè)心和責任心的企業(yè)家要面對和思考的重要課題，而且是十分迫切的問題。
隨著經濟全球化的程度越來越深，為了應對挑戰(zhàn)，我國企業(yè)一直在尋找一種能使企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的“良藥”，然而苦于理論模式的桎梏，這一“良藥”始終無處尋覓，自“學習型組織”問世以后，企業(yè)如饑似渴般地投身到創(chuàng)建“學習型組織”的隊伍之中，寶鋼、大眾汽車、內蒙伊利、江淮汽車、聯(lián)想集團、海爾等成為我國第一批接受“學習型組織”的企業(yè)，他們充分認識到學習型企業(yè)是一種充分發(fā)揮人的主觀能動性的組織與管理模式，它適應了新經濟時代的要求，為企業(yè)“人性化管理”的實現提供了良好的環(huán)境支持，也為我們在更加激烈的人才競爭中取勝提供了保證。
那么，作為一個現代企業(yè)家，應該如何創(chuàng)建適合市場發(fā)展的學習型企業(yè)呢？我認為，要創(chuàng)建學習型組織，首先必須糾正幾個認識上的誤區(qū)：
其一，不了解學習型組織的內涵與精髓，簡單追求形式，僅僅理解為加強員工教育與培訓。這樣不僅容易使學習型企業(yè)的創(chuàng)建工作流于形式或停留在表面，而且遠未發(fā)揮學習型企業(yè)的真正魅力與價值；甚至有些人把塑造學習型企業(yè)看成一個筐，什么都往里裝，把創(chuàng)建學習型企業(yè)活動等同于日常工作的“翻版”，什么都帶上創(chuàng)建學習型組織的帽子或標簽，形成“泛化”的態(tài)勢。
其二，企業(yè)并不是在任何情況下都可創(chuàng)建學習型企業(yè)，學習型企業(yè)的創(chuàng)建不僅要進行“五項修煉”，還必須通過對創(chuàng)建條件及環(huán)境進行的分析，如果環(huán)境即條件不成熟就不才能創(chuàng)建學習型企業(yè)。一些企業(yè)領導在企業(yè)發(fā)展遇到困難時，往往把學習型企業(yè)作為一種“特效藥”，認為只要創(chuàng)建了“學習型企業(yè)”就能馬上看到效果，其實這是一種“實用主義者”的觀點。以這種方法解決問題，很容易落入解決一個問題又牽扯出另一個問題的陷阱。正如基層工作人員在傳統(tǒng)的企業(yè)里擺脫不了“行動者”的角色，管理者一樣擺脫不了“思考者”的角色。現在有一種強烈的傾向，有些企業(yè)中高層人員管理者的決策變得遠離事實真相和事實，這樣使得他們學多想法和推測背后所依據的理論或假設，缺乏事實的根據。因此，創(chuàng)建學習型企業(yè)并不是一種“即效”的方法，它只是通過使企業(yè)內部充滿生機活力，達到在萬變中都能適應的效率，而創(chuàng)建過程本身就是一種“潛伏期”。
其三，脫離本職工作，為學習而學習。把塑造學習型組織企業(yè)當作“另外一項工作”，與企業(yè)的 經營管理 脫節(jié)，各級業(yè)務領導不參與，而只是讓 人力資源 部或行政管理部門來負責。這樣容易導致學習型組織企業(yè)脫離實際，形成“虛化”的態(tài)勢，不利于促進組織企業(yè)的創(chuàng)新與深層次變革。因此，要避免在創(chuàng)建過程中，單純地組織員工讀讀書、看看報，挫傷員工創(chuàng)建創(chuàng)新工作的積極性、主動性。特別要注意的是，要防止和克服在塑造學習型組織企業(yè)工作中，一味追求高學歷，分散員工工作精力，加重單位的財務負擔，出現學非所用的現象。學習的真正核心是通過學習，超越自我。因此，學習了并不一定就成了“學習型企業(yè)”，企業(yè)必須要讓企業(yè)中的每一個人參與團體學習，并在學習的過程中體會團隊精神，使自己融入到企業(yè)中去。
其四，忽視學習力的培育。企業(yè)員工的學習和“新生代”的被動式、積累式的學習是有本質區(qū)別的，和學生式的、學究式的學習是格格不入的。就其性質而言，它屬于繼續(xù)學習、“充電式”的學習。面對世界知識的急劇更新和信息爆炸式的產生，就其有限的人生時間和精力，不可能做到包羅萬象地學習，而是“有效學習”。因此，企業(yè)在實踐中一定要始終扣緊提升廣大員工的“學習力”環(huán)節(jié)，不但要學會“充電”，更要學會制造“充電器”。
其五，重行政手段，忽視激勵體制的構建。建設學習型企業(yè)是一項長期的、復雜的系統(tǒng)工程。創(chuàng)建之初，行政推動是必要和必需的，但是從長遠來看，必須建立比較完善的學習激勵體制，保證學習的自發(fā)性和長效性，使 “要我學習”轉化為 “我要學習”，真正激活員工學習的積極性。
企業(yè)創(chuàng)建學習型企業(yè)，就是想通過學習，提高全體員工的素質，提高企業(yè)的競爭力。因而，企業(yè)在創(chuàng)建學習型組織的過程中，需要看到變化和成果，尤其需要那些可量化、易評估的市場業(yè)績來證明學習的有效性。
學習型企業(yè)的建設是一個思維變革的過程、一個文化變革的過程。許多企業(yè)在創(chuàng)建學習型企業(yè)之初急功近利、期望過高，對思維層面變革的難度缺乏認識，對學習型企業(yè)的真諦與作用缺乏了解，像評價 營銷 方案或實施促銷活動一樣來要求，往往適得其反，不僅看不到滿意的成果，而且極大地打擊了創(chuàng)建學習型組織的意志與信心。
學習不是創(chuàng)建學習型企業(yè)的目標，而是建立學習型企業(yè)的手段。換句話說，學習這種行為確實能產生新知識，而新知識本身并不足以建立一個學習型企業(yè)，新知識必須轉化為企業(yè)的競爭力、提高企業(yè) 績效 的實際行動方能顯現其價值，這也正是學習作為一種手段的意義所在。
