1，企業(yè)初創(chuàng)成功

在經(jīng)歷了初期戰(zhàn)略探索階段后，一家新興的企業(yè)找到了走向成功的模式，它通過提供一種比競爭的同行更好的產品、比同行更好地幫助顧客完成某種期望的能力，獲得了顧客的認同以及可以生存的市場地位，從而能夠得以發(fā)展。由于在初期戰(zhàn)略上獲得成功，管理團隊開始進行下一個戰(zhàn)略的規(guī)劃，他們很清晰自己獲得成功的原因，所以在選擇中，他們會集中所有資源來鞏固自己的競爭優(yōu)勢，固化自己的核心業(yè)務，所有偏離核心業(yè)務的資源都被剝離和剔除。在這個階段中，專注和不斷探索是成功的必然要求。

企業(yè)所擁有的核心業(yè)務及其能力推動著企業(yè)繼續(xù)發(fā)展，并且這樣的企業(yè)開始領先于那些不夠積極、力量不夠集中的競爭同行。然而，這個時期最容易出現(xiàn)的情況也在這樣的高速提升中隱含了下來。由于利潤的吸引，企業(yè)開始逐步走向高端，原本帶來成功的“比同行更好地滿足顧客愿望的產品”的能力轉化為比同行獲得更高利潤的能力。企業(yè)很難察覺到，它已經(jīng)開始偏離自己的成功要素，開始失去對顧客的關注，開始失去價格敏感的“大眾市場”。也許你會認為退出利潤低的低端產品沒有大礙，因為用利潤率更高的高端產品可以彌補低端市場減少的銷售收入，這看起來似乎沒有什么錯誤，而且保持高的毛利率也感覺不錯，但是問題可能很快就要顯現(xiàn)出來。

2，面臨增長來源的萎縮

企業(yè)成功之后，管理者很快就會遇到一個難題，就是增長的差距。創(chuàng)業(yè)時期最大的好處就是你處在一個似乎是無限增長的空間中。但是成功之后，尤其是在需要保持一個高利潤回報的情況下，增長空間就很難挖掘，管理者預期的增長速度和實際需要的增長速度之間就會存在差距。在這種情況下，管理者開始采用創(chuàng)造新業(yè)務帶來增長的方式進行運營，這些新業(yè)務的開展，的確帶來了不同凡響的增長，但是我們往往會低估這種新業(yè)務的破壞性。

企業(yè)對于新業(yè)務的增長也常常以原有業(yè)務的標準來要求，管理者希望通過這些新業(yè)務來填補增長的差距，新業(yè)務的收入和利潤來自未知、尚未予以折算的資源。隨著企業(yè)收入的擴大，新業(yè)務為保持增長率而要達到的起點值越來越高，而投資者的預期也越來越高。但是，新業(yè)務其實是無法承擔這樣的預期和這樣的起點值的，由此導致管理者只能繼續(xù)投入，追求一個明顯高于核心業(yè)務現(xiàn)實水平和基礎能力的目標增長率，這就產生了一家企業(yè)從未面臨過的增長的差距—這個差距必須由企業(yè)前所未有的新增長性的產品和業(yè)務來填補。表面上看管理者的選擇沒有錯誤，但是新業(yè)務其實無法達到這樣的高增長性的要求，顯然這個差距無法彌補。

3，對增長失去耐心

當企業(yè)面臨巨大增長差距的時候，企業(yè)的選擇就會發(fā)生變化，管理者在決定資源配置、新領域進入以及對于盈利的預期時都會隨之變化，更可怕的是，因為對于增長巨大差距的認識不足，管理層內部也出現(xiàn)價值認同上的差距，人們無法像初創(chuàng)時期那樣專注和集中精力，反而更多地質疑和猶豫，企業(yè)資源的配置也無法落實到底，這樣的結果導致新業(yè)務更偏離發(fā)展的軌道，接著就是對新業(yè)務的增長失去耐心。

預期增長和現(xiàn)實增長之間的差距，使得本來可能會為企業(yè)利潤助力的創(chuàng)新嘗試不再去嘗試，因為它們不能以足夠大的規(guī)模和速度成長，這在平時是正常現(xiàn)象，但是當對增長有著不切實際的預期時，這些正常現(xiàn)象都顯得不正常。大多數(shù)管理者無法保證新業(yè)務就會發(fā)展得足夠好、足夠快以達成增長的愿望，因為新業(yè)務進入的是新市場或者新領域，這些新業(yè)務需要適應市場的時間，所以人們選擇退卻。

4，暫時忍受虧損

很明顯，縮短差距的希望還是在新業(yè)務中，企業(yè)需要回到接受挑戰(zhàn)的軌道上，因為如果要讓新業(yè)務成長起來，就如一開始初創(chuàng)階段所做的戰(zhàn)略選擇一樣，必須使自己的產品優(yōu)于消費者目前正在使用的產品。這就需要企業(yè)靜下心來潛心研究消費者，理解他們的需求，而不是在自己的新業(yè)務上花費太大的力氣。對于消費者的關注，會使得新業(yè)務無法立即獲得增長，企業(yè)會面臨虧損，但是如果不能接受一時的虧損安排，不花時間在新領域重新認識消費者，仍然沿著自己原有的核心業(yè)務展開，那么將來的虧損就無法挽回。

同時，另外一個問題隨之產生，對于一家新興的企業(yè)來說，投資過度也是具有危害的，因為龐大的費用支付其實定義了企業(yè)的顧客細分和細分市場，而這個細分的顧客群和細分市場，也許無法產生足夠的銷售收入來彌補投入的成本。這種情況在新興企業(yè)中常常出現(xiàn)，它們總是很容易被簡單的產品所打動，總是想借助于代理商的渠道進入更廣闊的市場，同時代理商也給企業(yè)一個信息，代理商也需要借助于一種新產品向高端市場挺進，而代理商的信心又強化了企業(yè)的選擇，結果是在新業(yè)務領域里，人們耐心等待的是利潤，卻對增長失去了耐心。

5，扭轉

企業(yè)之所以能夠成功，是因為它們比現(xiàn)有的產品提供商能夠更好地滿足顧客的期望，它們會了解到消費者對于現(xiàn)有產品和現(xiàn)有供應商偏好的各種原因，這些原因支撐企業(yè)成功，而新業(yè)務同樣需要這樣的安排。一般來說，讓消費者在你的新業(yè)務中產生共鳴是更困難的事情，所以這個時期企業(yè)的新業(yè)務收入遠遠不夠，但是費用卻包括在預算中，于是虧損就不斷增加。當企業(yè)需要新業(yè)務帶來增長，而新業(yè)務并沒有完成期望的時候，企業(yè)需要做出調整才能扭轉危機。

調整的關鍵就是回到核心業(yè)務中來，節(jié)省開支，除了保證核心業(yè)務的必要成本，盡可能停止所有的開銷。回到核心業(yè)務上，可以使公司很快恢復到良性的狀態(tài)上。企業(yè)能夠扭轉危機的基礎是在財務上依然具有足夠的支付能力，如果新業(yè)務的投入超出了企業(yè)自身的財務安排，企業(yè)無法確保核心業(yè)務的成長，那么虧損就不是暫時性的，而是長期性的。

我回顧企業(yè)生命周期的五個階段，是從企業(yè)實際發(fā)生的歷程中感受到的，很多企業(yè)無法實現(xiàn)增長的原因，并不是因為它們開展新業(yè)務，而是因為企業(yè)沒有足夠的財力支持新業(yè)務走向成功。

在企業(yè)自身沒有足夠的財務能力，而增長又需要新業(yè)務時，預期目標和現(xiàn)實能力之間的巨大差距，就會導致企業(yè)管理者做出錯誤的決定，直到巨大的價值被浪費掉，企業(yè)被別人收購。在企業(yè)的生命周期中，企業(yè)自身的財力顯得尤為重要，換句話說，財務保守的能力是企業(yè)生命存續(xù)的依靠。

在大部分情況下，人們愿意談論創(chuàng)新，我也是創(chuàng)新最直接的擁護者，但是我只擁護在經(jīng)營上、技術上以及產品和服務上的創(chuàng)新，因為如果不創(chuàng)新我們就會被淘汰。然而在財務上，我堅持必須保守，如果不保守，我們會被淘汰得更快。因此，我們需要為保守財務做些努力：

1.以正確的方式經(jīng)營并忠實于自己的目標。環(huán)境所帶來的挑戰(zhàn)并沒有我們想象的那樣可怕，只要我們能確保自己的產品結構戰(zhàn)略與環(huán)境相匹配。

2.挑戰(zhàn)極限式地降低成本。在危機的時候，對人力資源的結構做加減法，公司就可以借助于經(jīng)濟危機調整人力資源的結構，使公司獲得更加合理的人力資源結構，一旦機會來臨，這種更加合理的人力資源結構便能讓企業(yè)有機會與其他企業(yè)拉開距離。

3.貼近顧客的投資。所有投放到顧客的資源，顧客會給予回報，而顧客的回報可以讓企業(yè)保持增長，并獲得足夠的資源持續(xù)增長。