七十年代末，市場經濟開始影響我國，國防軍“市場”這一現象在中國這一未開的處女地開始生根發芽，從1978年到2008年，30年的市場經濟化，從品牌運營環境和營銷規范環境發展來看，大致經歷了：
春秋啟蒙階段；戰國混戰階段；全民反思階段；帝秦整合階段。
從構建品牌和品牌經營的角度看，每一個階段建立品牌的思路和手段都是不一樣的。30年過去了，過去的市場環境無法重來，過去的營銷手段、品牌法則也不適用現在，不過我們仍無法回避。就是有了過去的嘗試，我們才有了現在的手段和法則總結。
30年市場經濟，我們認為，啟蒙階段看產品，混戰階段看廣告、反思階段看策劃、整合階段看戰略民。這里無意對品牌建立的理論體系作深入的研究，只是從一個普通市民的角度，以輕閑的市場歷史觀，探討這一市場大河中進行著的各種各樣的品牌建設手段。
春秋啟蒙階段，是一個計劃經濟中指定產品、指定區域、指定數量的銷售方式被全部打亂的階段，原本是建立品牌的最好時機，然而歷史事實是，在這六七年中，中國除了幾個原有的計劃經濟中保留下來的企業外，還沒有冒出幾個新興的品牌，因為在一個以國有企業為主導的年代，根本沒有品牌建立的必要和空間，這時企業就是產品、產品就是企業，有的時候，地區就能代表一個產品甚至一類企業，比如“上海”。
度過了啟蒙階段，是一場市場混戰，這時候外國教科書上的名詞在中國全用上了，自建渠道、人海戰術、大字報改成了印刷海報、上門推銷、名人廣告、公關事件、CI策略、體育搭車、廣告標王，一時間熱鬧非凡，但是，不可否認，熱是熱了，鬧也鬧了，也是一時而起一剎而落，沒有連貫的品牌策略，始終是沒有沉淀，而能成氣候的也只是幾個能夠長期堅持產品創新、堅持手段連續的企業，很難說這不是他們的幸運。
90年代末期，許多有想法的營銷人士開始了反思，特別是隨著太陽神、三株、巨人等的殞落，該用的都用過了以后，中國的營銷還能做啥？家電價格大戰后的低迷依舊，保健品行業風光不再，于是我們象神一樣捧回來了科特勒，言必提整合營銷。認為一“整合”就會成功，不過此整合更多地是一些八股整合，真正的整合并不是一二個理論能說清的，在中國這樣的5000年的文化影響下，中國的市場整合是要考驗企業高度的品牌文化的，而整合就意味著更大的投入、更多的成本、更深的智慧、更廣的協調，能學得象的畢竟還是少數。
于是我的結論，由于中國市場經濟的不成熟，中國區域差異大、市場競爭不平衡，未來三五年內，對于仍處于生存階段的廣大中小企業來說，精簡有效的組合手段仍是企業重點品牌建設手段。
一個良好的品牌，意味著他應該有更多的知名度、更多的銷售支撐、更好的消費認可度和美譽度、更高的溢價能力；要建立這樣的品牌，需要多方組合：
第一，要建立適宜的產品品質體系，而不是漫無目標地要求高品質。從做產品的角度來說，產品品質當然是越高越好，但從營銷的角度來說，這并不一定，而關鍵是要做到適合。在這個高度同質化的年代，高品質就意味著高成本，高成本意味著高定價，高定價意味著高消費，高消費意味著消費者的品牌意識更強，那么，你的品牌影響力足夠影響到他們了嗎？
第二，一定要有創新的、相對新穎的產品支持。創新有二個方面，一是革命性的創新，另一個小改小革也是創新。通過對各知名品牌的研究我們發現，一個知名企業在他建立之初，總是有一二個革命性的創新產品一炮打響，而在其步入中青年后，往往通過小改小革進行創新。在這一階段，品牌就是某種創新的代名詞。如微軟公司就是最典型的案例，通過一個WINDOS這樣的操作軟件，在短短三年內迅速建立令世界側目的帝國，但現在微軟，已經很難通過革命性的創新來改變世界了，而是通過對軟件系統每年的為斷完善和小改小革引導潮流。
第三，一定首先要解決基本的銷售量支持，特別是在建立初期，一定是要得到大多數擁躉的支持，這些擁躉可能是重點員工、也可能是重點客戶，他們的積極參與全力支持，才是新生好品牌所向披靡的重要原因。如何獲得他們的支持呢，關鍵一點是要給予他們相對穩定的利益保障。朝三暮四的作法絕對是影響品牌的健康發展的。這和古代皇帝創業是一樣的道理。
第四，必須要制定產品合適的價格定位。我不相信一個在同行中定位于低端的產品品牌，能夠快速走向良好的品牌之例，我也有疑慮于一個一開始就是高價的產品能快速建立品牌。挑一個不是有太多資源的中小企業來說，如果沒有獨特的其它能力，定位于中等價位似是一個相宜選擇。
以上是作為一個志在建立良好品牌的企業所應該準備的基礎，那么，如何在這一基礎上進行品牌建設文章呢，我們認為還有大量的營銷技巧要做。這里來探討一下如何從一個沒有知名度的品牌快速成長為一個具有良好品牌所用的手段，而已經功成名就的品牌不在此討論之列。
最近深入研究了一下《鬼谷子》十四篇，發現鬼谷子王老先生確實是一個策劃人才，或者可稱之為中國策劃第一人，為祖師也，所謂縱橫者便是今人所談之策劃者也，蘇秦張儀乃是代表。當年其策劃的市場基礎，便是一個亂世（亂市），群雄混戰，市場競爭激烈，正處于市場整合階段。這是策劃人最能發揮作用的舞臺。下次我希望針對戰國七雄品牌策劃作一論述。
針對尚處生存中的中小企業，我以為可以參考以下的品牌策劃速成九法，我們姑且稱之為“品牌速成之獨孤九劍”吧。
現存的市場競爭，我以為仍然是這樣，與戰國有些許相似之處。我們認為，任何一個從無到有的品牌，從來都是競爭的結果，沒有了競爭，也就無所謂有沒有品牌，因為你是唯一。縱觀全國大大小小從市場堆里跳出來的，一定是那些揩干臉上熱血的英雄，品牌從來都是煉出來的，這就是競戰計。
競戰計，是指通過與其它品牌的競爭中，通過運動中取得優勢的品牌提升法。
一、首先，介紹“挑戰領導法”。
以不知名的弱者心態挑戰強大的霸主領導品牌，這對一個有致命弱點的領導品牌是最忌諱的。
打個比方，一個公司的高層領導，如果在一次公開的集會中，遇到一位最底層的基層員工的強烈對抗，無論結果誰是誰非誰占優勢，最后受損的一定是高層領導。
媽咪寶貝挑戰幫寶適就是這樣一個非常經典的案例。媽咪寶貝是上海的一個小廠，之前也名不見經傳，也沒做過紙尿褲的經驗，那時的幫寶適在國內可以說一枝獨秀，無人撼動，但就是這樣一個媽咪寶貝，竟也敢直接挑戰幫寶適，而且第一戰就在上海。
一開始，媽咪寶貝利用幫寶適男女寶寶紙尿褲都一樣的弱點，推出了有男女寶寶分別設計的紙尿褲，并在終端直接針對幫寶適顧客搶位推薦，面對這樣一個不在同一水平線的小對手，寶潔根本不放在眼里，于是媽咪寶貝趁勝追擊，高調推出他的電視廣告，大力宣規格傳設計一樣的紙尿褲照顧不了男女寶寶，容易讓寶寶起紅屁股，而媽咪寶貝是為男女寶寶分別設計的紙尿褲，讓寶寶更舒適，矛頭直指幫寶適。這時候的幫寶適才有了反應，馬上一個針鋒相對的廣告立即推出，稱幫寶適紙尿褲同樣適合男女寶寶，由于應對倉促，沒有找到更能說服消費者的理由，媽咪寶貝的市場占有率仍然直線上升，等到寶潔找到有利的論據時，媽咪寶貝已經名聲在外了，一個無名小子，竟然就這樣一下子竄紅，成就中國又一個以小博大的經典案例。
二、釜底抽薪法。
在整個行業相對穩定，小品牌難于上升之時，找到一個與整個行業叫板的命門之所在，攻所有品牌之不備，趁勢串起的方法。
一提五谷道場，大家都知道，它的竄起，頗有點釜底抽薪的味道。大家都知名方便面只是一個方便食品，它的營養、衛生等都有一定的問題，在國外已經成為垃圾食品的代名詞，在國內也是爭論此起彼伏，但方便面企業又很難離得開油炸，離開了則在口味和技術上都很難支持方便面的豐富性。但五谷道場偏不信邪，因為他是小企業，在油炸方便面上根本就沒有任何基礎，于是從2005年開始，在全國各大媒體上都出現了陳寶國那極煽動的廣告語，“非油炸，更健康”一只激起千層浪，所有方便面企業都被牽著鼻子走進這一小胡同，而五谷道場卻撈了一個一夜成名。雖然五谷道場后來由于產業投資太廣導致資金斷裂的問題，但這絲毫無損于五谷道場品牌建立的策略的正確。
從競爭的角度說，攻敵之所必救是迅速建立品牌知名度的不二法門，但敵所必救之命門需要滿足二個條件，一是必須是消費者關心且需求的，二是敵雖可救卻是防守之救，而很難轉救為攻或短時間內難以做到轉守為攻。
競戰的方法很多，在此也就不再一一舉例，中國是一個發展中的市場國家，這樣的機會還很多。
但這樣的例子也不是每個行業都有，更多的快速建立良好品牌的手段，還表現在合戰之手段，它強調：競爭，并不是一對一的關系，將更多的社會資源和合作伙伴團結在自己周圍，并加以利用，毛澤東教育我們，團結一切可以團結的力量，甚至有時是如劉備借荊州，有借無還。這可叫統戰計，我們姑且把它叫作“合戰計”，連縱制衡，是它的精髓之一。
三、借力法。
借是一種美德，在市場經濟中，這也是一種合法的競爭手段，但有時候借也可能是一種“偷”，這種“偷”的妙用有時比借強多了，但偷有時候還是必須要還的，我們姑且不去認證這種結果到底值不值，我們只是對這樣的一種方法感興趣去研究，這里就介紹一種“借力法”。
西安楊森是強生公司屬下的一個公司，其生產的采樂醫藥洗發水在九十年代名極一時，成為去頭屑的代名詞，之后基本沒有了聲音。
