有沒有這樣一種企業，無論員工是離職還是被辭退，都能帶著平靜而真心的微笑離開？
專家告訴我們，只要領導者能真正實踐“以人為本”這四個字，就能將離開公司的員工變成企業終身的朋友和資源。
優秀管理者可以像朋友一樣跟你商量去留
重要骨干偷偷聯系好工作跳槽，弄得企業十分被動，整治整治他們無可厚非―――想必不少企業會作出這樣的選擇。
但著名實戰派市場營銷專家、企業管理專家高建華先生卻用親身經歷告訴記者，對待員工離職，還有另一種方式：
1994年秋天，高建華先生擔任中國惠普部門經理。蘋果電腦希望他去擔任中國區市場總監。
為了保密，高建華特地到香港與蘋果公司的高管面談，等一切談妥后才提出離職申請，打了公司一個措手不及。惠普出動了包括當時的執行副總裁在內的各級領導來挽留他，但他依然選擇離開。
對這樣“不知好歹”的員工，高建華的上司卻說：我知道你為了個人的事業想去闖蕩，去嘗試，我尊重你的選擇，但是你在外面闖蕩是件很不確定的事，如果在外面干得不順心，隨時可以回來。
這不是客套話，高建華在惠普三進三出，公司始終理解和尊重他的選擇。
其實在惠普，無論是公司高層，還是普通員工，每次想要離職的時候，一般都會主動去問上司：面對外面的某個機會，是否應該去。上司也會非常真誠地站在一個朋友的立場上幫助員工做決策，而不是一味強留。
為什么很多企業做不到這點呢？高建華認為，因為在絕大多數國內企業看來，員工主動離開都是對公司的一種背叛行為。背叛這個字眼意味著當事雙方的徹底決裂，有可能因此結下深仇大恨，老死不相往來。
這方面不妨學習惠普的成功理念。惠普的五大核心價值觀之一就是：尊重員工、信任員工。每個人都有選擇自己發展方向的權力，員工離開公司，是為了個人的事業得到更好的發展，而不是對公司的背叛。公司應當為員工著想，而不是只為公司利益著想，或者為某些領導者的利益著想。
不把員工主動離職當作背叛，企業的大門就永遠向這些人敞開，離開的員工還可以再回來，市場也就變成了企業一個取之不盡、用之不竭的流動人才寶庫。
“以人為本”就是要體諒別人的心
對跳槽的優秀員工，企業還能表示一下挽留，對于被辭退的員工，很多企業是棄如敝履。
2004年，國內一家著名的企業曾經進行了戰略性裁員―――被裁的員工事先都完全不知情，20分鐘面談，兩個小時內走人。那些被裁掉的員工在痛苦中，甚至是在仇恨中離開了公司。
高建華憂慮地說：“企業可以辭退一個人，但是不能否定一個人。盡管很多國內企業都在談‘以人為本’，但是到了真正實踐的時候就不是那么回事了。其實，‘以人為本’最重要的就是體諒別人的心，能夠換位思考，學會站在對方的立場上看問題。”
一般來說，辭退員工有兩種不同的情況：第一種就是公司的戰略調整，另一種是員工表現不好。
對于前者，高建華深有體會。惠普宣布兼并康柏之后，高建華擔任中國區兼并與整合辦公室的主任，負責大規模戰略性裁員工作。無論是對那些在未來半年或一年內離職的員工，還是對那些馬上被辭退的員工，公司都誠懇地進行了道歉，不僅給予了豐厚的補償，最重要的是，給予他們以充分的信任、尊重和幫助，最后，大批員工帶著滿意的微笑離開了惠普。
即使是對于后者，高建華認為，處理方式也可以是委婉的，讓員工覺得公司很有人情味，覺得自己受到了尊重。
比如，惠普公司在末位淘汰時有一項服務措施：公司邀請獵頭公司進駐公司一周，為被裁員工提供咨詢服務，甚至幫他們介紹新的工作。這樣員工就能在比較平靜的心態下接受事實，并且知道自己下一步應該做什么，因此，沒有一個人在離職后發表對公司不利的言論。
[案例]
跳槽員工被忽悠了
小王是一家大公司業務部的業務骨干，人力資源部經理發現他想跳槽，感到十分緊張：他有幾單外地業務還沒做完，別人又很難接手，萬一他撂挑子走人怎么辦？
為了暫時穩住小王，這位經理暗生一計。先是把小王請進辦公室，自然地談起即將籌備分公司的情況，同時暗示他已被老板考慮委以重任。
為了使這些“誘餌”更具有誠意和真實性，人力資源部在征得老板的同意后給他加了薪。小王躊躇滿志，決定留下為公司發展出力。
待小王成功做完業務，同時，別人已經將他的客戶轉接過來后。經理再次找他談話：“分公司的籌建將在相當長一段時間不被考慮。鑒于此，你的職務工資也只好恢復原級。”
小王感覺被“忽悠”了：原來要去的那家單位已另找他人，現在的公司放出話：對待這種“不忠誠”的員工，老板絕對不會手下留情！小王懷著被愚弄的憤怒離開了公司。
專家支招
慎重實施末位淘汰
一家公司里面最可怕的事情，就是有人不好好工作卻照樣拿工資，導致其他人產生不平，最后相互攀比，形成“負激勵”。為了公司的長遠健康，一定要果斷地切除那些“腫瘤”。因此，這才有實施“末位淘汰”的必要。
國內一些企業引入末位淘汰的制度時卻過于草率，沒有嚴格的、規范的考評體系，沒有完善的監督約束機制，企業管理人員也沒有接受過培訓，憑著自己的感覺，想當然地去做，有些企業年年搞，有些企業打擊面過大，失去了末位淘汰的意義。
在跨國公司看來，實施末位淘汰是有原則的。
第一個原則是，只有在迫不得已的時候才能使用。大多數跨國公司3至5年才進行一次，過于頻繁地淘汰會使每個人都有嚴重的危機感，導致員工不安其位，人人自危。
第二個原則是，即使是末位淘汰也要尊重員工。公司要讓員工明白，他并非一無是處，也許換一家公司、換一個崗位就會非常成功。因此員工在離開的時候，心理上沒有任何壓力，沒有覺得是被踢出去。這就是以人為本理念的具體表現。
第三個原則是，末位淘汰制度有著嚴格的程序，不是誰想做就可以做的，以避免某些管理人員濫用職權。
比如，惠普有個制約機制―――交叉對比大排隊：整個大部門將所有得1分，即被淘汰的人員公布出來，由大家評議。給員工1分的經理必須講出原因，舉出實例來證明自己的判斷是正確的，這樣的員工比例不得超過5%。
有了這樣一個制度，各級經理在打分時就會有所顧忌，從而避免根據自己的好惡去給部下打分。
整個末位淘汰程序是一個系統，一環套一環，每做一件事情都是有依據的、有流程的，這樣才能體現在這個問題上的慎重態度。
專家簡介
高建華：著名實戰派市場營銷專家、企業管理專家。曾在中國惠普公司工作15年，曾經擔任助理總裁、首席知識官（CKO）等職。現任對外經濟貿易大學客座教授。代表著作《不戰而勝》、《笑著離開惠普》，使大家體驗到人性化管理的內涵。
