在中國，要管好一家真正的國際化企業，難度不小。公司面臨諸多挑戰，包括如何平衡集權和分權，本地化和全球化，直接銷售和間接銷售，等等。筆者列出的最后一項挑戰，可能會在任何一家國際性公司的管理層中獲得共鳴。根據Frontier Strategy Group最近的研究，94%的國際化運營公司在一定程度上采用第三方分銷商。因此，向海外擴張的中國公司應慎重對待國際分銷渠道的管理問題，才能確保它們的產品能到達終端消費者。

筆者認為釋放潛力、讓渠道成長有三大關鍵因素：

不要默認按地域來劃定每個分銷商的范圍。

雖然現狀的確是按地域劃分(估計有57%的公司這樣做)，但高增長公司會更多地會按客戶類型或規模來劃定每個分銷商的范圍，他們如此運作的可能性比低增長公司高出兩倍。一家《財富》500強科技公司的總經理解釋說，“我們在劃分客戶時非常慎重，而且要按客戶類型（而非地域）劃定分銷商的范圍。這樣我們就有機會直接服務于大戰略客戶，同時不會惹惱分銷商。”

采用非貨幣性激勵措施，加強對分銷商的了解和控制。

87%的公司采用非貨幣性激勵措施來對分銷商進行績效獎勵。但高增長公司（雙贏型激勵措施）和中低增長公司（價值轉移型激勵措施）使用的激勵類型明顯不同。雙贏型激勵措施，比如為分銷商提供商業咨詢或CRM平臺，能為雙方增加價值，而且藉此出售方有望提高分銷商的運營效率。價值轉移型激勵措施，比如允許分銷商使用出售方的企業標識或共享潛在客戶信息，從出售方到分銷商的價值轉移是一次性的、單向的，對出售方幾乎沒有長期的投資回報率。

選最好的分銷商，忘掉其它弱者。

高增長公司在新興市場中高度依賴分銷商，平均有50%以上的銷售量和銷售額都是走分銷商渠道。高增長公司在分銷商管理上的資源投入明顯要高于低增長公司，前者平均每個地區為53個全職人力工時（FTE)，后者只有11個。不過，高增長公司的分銷商更換比例也相對高出不少 (過去兩年平均為17%，而平均增速公司為7%)，而且平均合作周期也相對較短。

在海外經商，似乎就不可避免地要選定分銷合作伙伴。當你的公司開始從中國市場走向海外，有效地管理分銷合作伙伴就非常重要。要處理好這些復雜的關系，公司應考慮以下三點建議：按客戶類型或規模來劃定分銷商的范圍；采用非貨幣性激勵措施，在雙方合作期間為分銷合作伙伴帶來持續的價值；如果很長一段時間分銷商都沒能達到設定目標，就堅決終止合作關系。如果能做到這些，你的海外擴張戰略就會更成功。