談到娃哈哈，就不能不提到著名的“聯銷體”經營模式。

  從1994年開始，娃哈哈以一種“聯銷體”的嶄新模式，開始了對市場的規范。“聯銷體”的吸引力，在于廠家和商家能在這個網絡中實現共同贏利。目前，全國有4000家左右的經銷商在為娃哈哈扮演著“織網”的角色。

  在廣袤的地縣、農村市場，娃哈哈的“大網”可以做到這么一點：一周之內，娃哈哈的產品可以鋪遍全國。

  “聯銷體”的誕生

  娃哈哈剛開始拓展市場之時，是利用當時國營的糖煙酒、副食品、醫藥品批發公司及其下屬的二、三級批發站在渠道上的統治地位，采取鋪天蓋地的廣告宣傳和拉動消費者的策略，讓消費者找娃哈哈，使娃哈哈迅速搶得先機，打下了 營銷 基礎。

  但問題隨之而來，到上世紀90年代中期，個體私營的批發商以其靈活多變的機制把國營糖酒公司原有渠道網絡沖得七零八落，中國城鄉市場出現了一個大重組。這個時候，也是中國市場秩序最混亂的階段，營銷風險成倍增加，而其中最為致命的則是現金流的失控。一個更大的隱患是，有的客戶具有輻射全省的能力，一旦失去它，該地域的 銷售 就會陷于癱瘓。客戶也因為“店大欺客”，拖欠貨款的現象屢見不鮮。生意不能不做，但做了生意卻拿不回來錢。最嚴重的時候，娃哈哈被拖欠的貨款總額超過了1億，企業非常被動。

  宗慶后感到，決定企業在市場能不能盈利的關鍵因素是信用。于是決定從打造公司的信用體系著手。在1994年的經銷商大會上，娃哈哈提出了一個史無前例的方案：經銷商必須按年度先行繳納保證金，保證金的數額是年任務除以10再乘以1.17。作為相應的回報，娃哈哈承諾給予更多的優惠政策，并按高于同期銀行利率對經銷商保證金支付利息。

  宗慶后這么做，當然有自己的砝碼。當時娃哈哈的產品很強勢，果奶正處于供不應求的局面，市場上始終在“搶”貨。此外這筆保證金是有利息的，遠遠比存在銀行要劃算。實行“保證金制度”，使得企業在整個模式中占據了主動，聯銷體網絡有了存在的保障。

  保證金使得經銷商變為主動經營，拋開批發市場之后，客戶的利潤反而增加了。經過兩三年的堅持，“保證金制度”逐漸被經銷商所接受，其間，也淘汰了一批信用不良者。

  逐級保障利潤空間

  對于所有的經銷商而言，如何實現長久的利潤是最本質的追求。和娃哈哈的合作，滿足了他們的這一追求。

  除了“東西好賣，能賺錢”，娃哈哈給經銷商提供了一個長久的盈利模式——聯銷體網絡。聯銷體的精髓在于“經銷商有固定的區域，逐級批發有固定的差價”。每個經銷商不能超出自己的一畝三分地，如果沖進了別人的區域，將可能被取消經銷資格。

  在這個網絡中，每個省的銷售分公司都有下屬的一、二、三級經銷商，最終到 零售 終端。對于所有娃哈哈的產品，廠方都給每一級的經銷商限定了價格，保障體系內的全部成員都有錢賺。越是配合企業制度的經銷商，在新品供貨、廣告費用上會獲得更多的支持。聯銷體促成了一種強有力的合作關系：全國經銷商聯結成一體，變娃哈哈的獨家競爭為廠商聯體作戰。
 

  另外，在娃哈哈與經銷商的合同上有這么一條：新品推出后，3個月內，如果經銷商已經盡力開拓市場了，但沒有取得預定的銷售目標，那么娃哈哈負責收回或者換貨，并補償經銷商開拓市場的損失。

  實際上，已經合作了多年的經銷商心里明白，這一條幾乎是沒有必要的，因為娃哈哈推出的新品幾乎是推一個成功一個，新產品只會給自己帶來新的利潤增長點。

  黃榮永是娃哈哈在金華地區的一級經銷商，早些年在做娃哈哈非常冰茶時，因為遭遇旭日升的告狀，當地工商部門限定他們必須在規定的時間內把非常冰茶銷售出去，超出這個期限就不能再銷售。當時黃榮永手里還有幾千箱貨，非常著急，他寫了一份報告給宗慶后，結果娃哈哈按照他當時的進價，把這批產品折成其他產品給換了。

  娃哈哈和經銷商的感情牌

  對宗慶后而言，這么多年也是在和經銷商打一張感情牌，經銷商也明顯感受到這一點。

  娃哈哈不僅維護經銷商的權益，還盡力幫助經銷商進行銷售。在娃哈哈杭州經銷商馮明的辦公室，每日 都有娃哈哈的業務員過來了解情況，遇到問題馬上就能找人解決。除了問問銷售的情況，一切細小的問題，甚至到協調車輛運貨這樣的細節，都是娃哈哈業務員的工作內容。“他們是在幫我把貨賣出去，真的和自己人一樣。”馮明說，有的時候娃哈哈的業務員比他本人還積極。

  表現杰出的經銷商，甚至還能得到娃哈哈的種種獎勵。娃哈哈8周年慶典時，馮明收到了一件意外的禮物。當時包括他在內，杭州市共有3個經銷商銷售額破1000萬大關，宗慶后獎勵了他們每人一輛“五十鈴”汽車，價值10多萬。馮明笑稱，那么貴重的獎金著實令他激動了半天，那輛車現在雖然早已報廢，但曾經在他打市場時立下過赫赫戰功。娃哈哈對于經銷商有一個考核體系，每年制定銷售預期，超出預期的話，經銷商都能享受額外的獎勵。

  現在，娃哈哈的經銷商，都以賣娃哈哈的產品為榮，更以被評為娃哈哈的全國杰出經銷商為傲。據悉，有位在東北市場的經銷商，以往每年都被評為娃哈哈全國“十強”經銷商，但今年由于種種原因，銷售業績沒能排進全國前十，急得他專程趕到杭州見宗慶后，主動要求給他加“砝碼”。

  正是因為這種感情，娃哈哈與經銷商之間建立起了一種超乎商業的信任。在今年遭遇與達能糾紛時，眾多經銷商站出來“力挺宗老板”。

  避免惡性爭奪

  在杭州市場，娃哈哈的幾個一級經銷商都是該片區銷售能力最強的。而且，由于地域界限明確，一級經銷商之間根本不存在“打架”的局面。這在馮明看來，只是幾個大經銷商合作將杭州市場做得更大。1992年，第一年賣娃哈哈口服液時，他當年的銷售額是100萬，而這個數字到現在已經變成了5000萬。

  其實在1994年之前，這批一級經銷商都是“守株待兔”的經營模式。因為二級經銷商都是批發市場里面的門店，只要能拿下他們，所做的只是批了單子后讓對方自己去取貨。

  但這種傳統模式存在不少的問題，除了服務跟不上，更重要的是經銷商之間亂搶市場，有時還惡意地壓價。

  在宗慶后推行“聯銷體”營銷網絡后，只要你是娃哈哈的經銷商，不管處于“聯銷體”的哪一個級別，都能獲得“規定”的利潤。因為廠方將產品提供給一級經銷商的價格是一定的，這樣就限定了一級經銷商將產品批發到下一級經銷商的價格。這種保障利潤的做法，給了經銷商選擇與娃哈哈合作的最基本的理由。

  管理文化

  宗慶后在自己的營銷寶典中有這么一個法則：信用是一切營銷體系得以構筑的基石，是一切交易得以持續的前提。商業上的信用關系需要一個利益計劃 機制，堅守信用得到的肯定要大于違背信用之所得。

  在20年的發展歷程中，娃哈哈深知兩點：第一，“承諾是金”，做企業，不僅要消費者相信你的產品，也要你的利益相關方——無論是經銷商還是分銷商——能夠放心地與你合作，這也就是“誠信”;第二，你要自己賺錢，首先要讓別人賺錢，這就是現在講的“雙贏”。誠信與雙贏是娃哈哈這么多年企業經營的基本原則。為了建立廠商聯合艦隊，避免營銷風險，娃哈哈實施了以信用為契約的聯銷體制度，形成了廠商利益共同體。