無論企業制定的戰略多么完美，最終還是要落到執行上。對高管而言，他們的職責在于清晰地闡明戰略和目標，并把那些目標自上而下地貫徹到公司的運行體系中；員工們要做的，則是對組織流程和業績的遵從。

然而，大多數公司并不精于此道。曾有專家對全球1000多家公司的數萬名員工開展了多年研究，結果顯示，3/5公司的員工認為所在組織的執行力薄弱。也只有極少人認同，“公司能將重要的戰略和運營決策迅速轉化為行動”。

在貝恩咨詢合伙人、《決策與執行》一書作者邁克爾·曼金斯（Michael Mankins）看來，大多數公司無法很好地執行決策，是因為它們在制定決策的方式上出了問題。他在書中寫道，“幾乎所有人都認同決策和結果之間存在聯系，但令人倍感困擾的是，鮮有公司系統化地審查哪些做法有助于有效制定并執行決策。這種斷層跡象俯拾皆是。”

邁克爾·曼金斯認為，信息時代，一個提高效率的方式是給予員工適當的靈活性——管理者可以將決策權在組織內部作合理的授權，并在一定程度上與業績掛鉤。“這樣的配置可以讓你優化決策的速度和效果。”

他指出，在第一階段，管理者可以設定一些做決策的條件或選項，并與下屬展開討論；到了第二階段，不同層級的員工可以在明確的條件下提出正式的建議，并由公司高層進行審核；第三階段則是真正意義上的授權，員工們被允許自己做出決策，“但前提是，管理者必須確保決策的質量和效果不會對企業造成損失。”

如果把公司看成一條奔騰的河流，層層決策如瀑布一般逐級從高處落到低處。但是，要將公司的戰略更加清晰地傳達到各個層級，管理者們應更多地考慮“從下至上”的方式。換言之，每一名員工都應該是決策的制定者，他們有能力對客戶的具體情況進行具體分析，并及時提出恰當的解決方案。

打個比方，“銷售代表決定折扣和調控，營銷經理決定促銷和廣告投放，采購專員決定零部件的價格，這些由中層經理和一線員工制定的日常運營的決策對成敗同樣舉足輕重，甚至更勝一籌。”進一步說，“最關鍵的決策還是應該由最高領導人來決定，因為只有他們具備這樣的經驗和視野；接近低層的員工則作出具體的日常決策，直接對客戶滿意度產生影響。”邁克爾·曼金斯稱，這樣一來，企業就能規避將適當的決策留給不適當的人所產生的風險。

在此過程中，管理者可以明確并簡化各個運營層級的決策流程，參與組織中跨職能活動的協調，并改善從基層到總部的信息流動。畢竟，每個個體的決策最終都將在組織的大背景中得以實施——即使個人和團隊提升了決策技能，建立了創新的決策流程，組織也能令一切努力戛然而止。同樣，如果各個部門做決策時只顧自身的利益最大化，忽略了全局觀，最終將損害公司的整體利益。

總體而言，只要企業能確保每個員工明白自己的職責，了解由誰來制定哪些決策，然后為各層級的決策者提供履行職責所需的信息，那么“執行失敗”的例子總是可以避免的。在大多數企業內，營造一種彼此尊重、靈活應變、勇于創新的氛圍，最終都會取得理想中的效率與執行力。管理者如果選擇合理授權而非獨攬大權，提出合適的問題而非給出唯一的答案，員工們的執行就能進入一種更“游刃有余”的狀態。

試想一下，如果員工明白公司歡迎自己提出建設性意見，他們就會想出各種創新辦法來降低成本和提高質量，為組織獲得更好的效益打下基礎。