“消除不確定性的唯一方法是溝通，再溝通。當你認為你已經差不多傳達到每一個人的時候，請再做一些溝通吧。”
——TerryLundgren梅西百貨公司董事長、總裁
在合理逐利的同時，一家有理想和社會責任心的企業(yè)，還能給消費者以及社會帶來些什么？這是一個值得思考卻又難以回答的問題。
上海世博會給了企業(yè)一個展示企業(yè)文化的機會，也給了消費者一個在產品之外走進企業(yè)的契機。在世博園眾多的企業(yè)館中，可口可樂快樂工坊可以說是一個展示企業(yè)與消費者深入溝通的成功案例。
作為一家外資企業(yè)，可口可樂在保證產品質量的同時，產品以及企業(yè)形象都進行了充分本土化。產品方面，專門開發(fā)多種符合中國人喜好的新產品；而在企業(yè)形象的塑造中，可口可樂運用中國元素和盡可能中國化的方式進行詮釋，取到了巨大的成功，樹立了可口可樂公司親和、“中國”的形象。快樂工坊里展銷的以中國傳統詞牌名命名的紀念鋁瓶就是很好的例子。
在成功實現產品溝通之后，還可以帶給消費者什么呢？可口可樂公司給出了傳播企業(yè)理念以及秉承社會責任，教育公眾關愛社會、關愛生活的答案。
企業(yè)理念是一家企業(yè)的精神內核，代表了這家企業(yè)希望通過自身帶給消費者以及社會的精神及啟發(fā)。通過產品以及各種宣傳，可口可樂很好地向消費者傳遞了“積極樂觀、美好生活”的企業(yè)理念。而在快樂工坊內，這種理念的展示更是無所不在。排隊等候中的魔術表演、互動節(jié)目以及其他關愛服務，入口處的快樂分貝機，快樂工坊的動畫短片以及特爽冰昔的贈飲，還有互動體驗等，都把快樂的理念在參觀中潛移默化地傳達給了每一位游客，這使得消費者對其品牌產生了更多的認同和親近。
如果說宣傳產品和企業(yè)理念還是在為企業(yè)自身發(fā)展而為之的話，那么宣傳環(huán)保理念、引導消費者關愛社會、關愛生活，就是企業(yè)在經濟目的之外，利用自身的知名度和傳播載體作用，努力為社會貢獻更大力量的一種更高的覺悟和行為。
作為全球飲料行業(yè)的領跑者，可口可樂公司在快樂工坊首次展示了由含有30％植物材料、可降解的可樂瓶包裝的特爽冰昔以及超薄易壓縮、節(jié)約空間的冰露環(huán)保包裝等，通過自身的工藝創(chuàng)新和不斷努力，踐行保護環(huán)境、關愛自然的理念，并通過產品以及快樂工坊這樣的集中展示，將這些理念傳達給每一個消費者，帶動大家一起為和諧社會的建設出一份自己的力量，為社會創(chuàng)造更多的價值。
因此，成功的公司對利益相關者的定義較為寬泛，涵蓋了投資人、客戶、員工、供應商、當地社區(qū)、政府以及非政府組織。任何一家公司或任何議題都會涉及到一組獨特的參與者，他們的影響力、知識和潛在價值都必須予以考慮和審視，并據此決定與他們接觸和溝通的合適途徑。在一個全球化、紛繁復雜和相互關聯的世界里，與不同領域的利益相關者建立有效的聯系是取得長期成功的核心。
企業(yè)外部溝通面臨挑戰(zhàn)
隨著企業(yè)社會責任議題的不斷推進，多方利益相關者溝通成為一個熱門的話題，熱門是因為在當下的處境下，越來越多的品牌公司都開始不同程度地開展多方利益相關者項目，這些信號都在表明未來多方利益者參與企業(yè)社會責任議題將是大勢所趨。
什么是多方利益相關者？簡單的說所謂的利益相關者是指那些在企業(yè)發(fā)展過程中，對企業(yè)生產經營活動能夠產生重大影響的團體或個人。這個團體或個人既可能是企業(yè)內部的（如員工），也可能是企業(yè)外部的（如供應商、競爭對手等等）。對于企業(yè)而言，大多數情況下，利益相關者可分類如下：所有者和股東、銀行和其它債權人、供應商、消費者、雇員、工會、地方及國家政府、媒體、NGO、政黨及宗教群體；
對于許多中國企業(yè)而言，與品牌（買家）及政府的溝通是早已習以為常的日常行為，而與其它的多方利益相關者的溝通卻是陌生或是被動的。
智囊管理研究院認為，通過“共同愿景—跨界合作—系統框架—價值共享”四個階段幫助企業(yè)建立起相關利益者的溝通社區(qū)，對外溝通核心是“組織與社會”的關系；解決組織與社會的關系主要是企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務、產品、可持續(xù)發(fā)展；戰(zhàn)略與文化、組織是有機體；能夠正確解讀戰(zhàn)略是對外溝通的關鍵。
智囊管理研究院研究發(fā)現，企業(yè)傳播的實踐面臨著四大挑戰(zhàn)：
——企業(yè)傳播如何與企業(yè)戰(zhàn)略、組織、文化融合？企業(yè)傳播策略不能獨立于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而存在，它必須融入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之中，形成一個有機的整體。
對于企業(yè)來說，傳播的目標是否明確？傳播目標與公司戰(zhàn)略是否一致？傳播人員的傳播計劃是否能獲得高層領導的認可？是否經常產生傳播人員與高層領導出發(fā)點不一致所導致的理解差距？這些都直接關系到企業(yè)傳播和戰(zhàn)略是否能夠很好地融合。
——企業(yè)傳播如何與利益相關者進行有效的溝通？企業(yè)傳播問題是企業(yè)活動中都會遇到的一個問題，如何讓企業(yè)的相關利益者能夠清楚地了解傳播中的內容和價值，是企業(yè)傳播的關鍵問題。
在溝通上，由于員工與管理者的位置差異導致理解差異，就會造成溝通上的障礙，比如目標不一、管理無力、戰(zhàn)斗力不強、士氣不足等。在企業(yè)與外部的溝通上，YOU時代的到來引發(fā)企業(yè)在品牌的傳播和管理的過程中，遇到前所未有的挑戰(zhàn)。很多傳播手段難以控制，傳播效果難以評估：新聞發(fā)布等釋放性的傳播方式不能適應網絡的互動特性，網絡傳播的可控性差，危機公關難度加大，已有網絡傳播方式缺乏系統性，傳播效果難以評估等。
——企業(yè)傳播如何開展創(chuàng)造性的活動？在活動策劃中，需要將抽象的內容與企業(yè)傳播活動有機地融合在一起，在娛樂中讓傳播內容深入人心。
但是在這個過程中，活動形式相互雷同、活動設計缺乏創(chuàng)新、活動組織人員為做而做但缺乏明確的目標，這些都是傳播策劃中經常出現的問題。
——企業(yè)傳播實施的價值評估？目前在中國的企業(yè)傳播研究中，對于效果的評估一直處于空白，如何有效地對企業(yè)傳播進行合理的評估是一大難題。對于很多企業(yè)來說，如何評定傳播項目做好做壞，如何證明傳播價值所在，投入產出關系如何衡量，原有評價體系破滅，新的評價體系如何建立？這些都是傳播實踐的挑戰(zhàn)，更多的時候，企業(yè)是需要借助于外腦的力量，即專業(yè)的傳播咨詢或者傳播服務機構來完成。
讓客戶推動企業(yè)前進
思科總裁約翰·錢伯斯總結其公司成功的經驗時說：“在我供職于思科公司差不多19年的時間里，思科唯一沒有改變的一件事就是：我們的客戶在推動我們前進。客戶告訴你需要轉型，你就必須在整個組織中貫徹執(zhí)行轉型工作。不過，為了提高我們面臨的這些轉型的速度，我必須變革組織結構；我必須改變我的風格；我必須變著方式傾聽意見。我現在出席‘網真’遠程電視會議，與或許位于12個不同地點的行業(yè)分析專家在同一個空間里進行討論。我要傾聽他們對我們正在做的工作的想法和評價——最重要的是，傾聽他們必須以不同的方式去做哪些事情。”
如何才能以某種方式來傾聽他們的聲音？這種方式能橫跨路由與交換、數據中心、家、移動網絡、安全、體育與娛樂、視頻，并將所有這一切以符合邏輯的方式整合到一起。答案是：為了做到這一點，你必須變革。你必須使它可以反復再現。如果你播下一千粒種子，并讓這一千粒種子都生長開花，你只能收獲一地雜草。你必須有組織有結構地培育它們，這種結構通過一個共同的發(fā)展愿景而產生凝聚力。
在錢伯斯看來，無論你現在處在什么位置，如果你認為自己不可能落伍，那你就錯了。而且，如果你采取一種“我別無選擇，只能退縮求存”的指導思想，你的生存率就會顯著降低，而且你可能會錯失自己職業(yè)生涯中最大的機遇，這種機遇現在正在出現。因此，這是一種平衡。它并不是一場“攻守擇其一”的游戲；你得怎么設法“攻守兼顧”？你如何既創(chuàng)新，又運營和執(zhí)行？在面對我們一生中所經歷的最嚴峻經濟挑戰(zhàn)時，你如何既能為自己的未來重新定位而利用這次經濟挑戰(zhàn)，又能在財務上穩(wěn)健運轉？而后，為了變革你的業(yè)務流程，以及變革你為社會奉獻的方式，你如何以一種你或許沒有想過的方式來利用技術（那些易于使用、基于視頻的網絡使能技術）？這聽起來很高深，但卻非常有效。
危機處理需要恰當的溝通
Timberland是一家制造戶外休閑產品的著名公司。2009年6月，公司CEO的電子郵箱當中，突然收到了來自憤怒的消費者寄來的郵件。在幾天之內，郵件的數量就達到了六萬五千封。公司也登上了綠色和平組織的黑名單。原因就在于，Timberland制鞋過程中，使用了來自巴西的牛皮。而巴西的農場主，為了養(yǎng)牛從而砍伐了大量的熱帶雨林，對環(huán)境造成了巨大的破壞。
當面對這樣的情況時，公司CEO施瓦茨感到比那些憤怒的公眾還要憤怒。因為來自巴西的牛皮只占公司使用量的7%，而且品牌的標志就是一棵樹，他也沒有像公眾所指責的那樣，如同一個傻瓜般地放任自己的產品對環(huán)境產生威脅。
但是，Timberland所采用的第一個策略，并不是高調回擊，施瓦茨經過冷靜思考之后認為，接觸比反擊更合適。所以，在接到第一封電子郵件幾個小時之后，Timberland主動聯系了綠色和平組織。在接觸的過程中發(fā)現，綠色和平組織目的首先是喚醒民眾的環(huán)境意識，所以他們的主要方式，就是把事件做到路人皆知。但是，Timberland希望的，是能夠在業(yè)內成為最為重視環(huán)境的企業(yè)。在初期，雙方的接觸，為未來的發(fā)展做了良好的鋪墊。
更進一步，Timberland對六萬五千封郵件都做了積極的回復，對來自不同國家的信件，都采用了當地的語言。很多發(fā)信者當時的反應就是，“喔，我從來沒有想到，你們是這么重視這些信件的！”對比圣元起訴媒體的做法，無非是把公眾放在了對立面上，無論結果如何，都是把企業(yè)和消費者之間的魚水關系，直接變?yōu)榱藙莶粌闪⒌乃痍P系。
第二步，Timberland的方式是進一步確定問題的所在。Timberland面臨的詰問，是他們使用的牛皮破壞了環(huán)境。CEO施瓦茨迅速聯系了供應商，來確認他們供應的牛皮是否存在這樣的現象。但供應商也不置可否，他們根本也不知道這些牛是否對雨林造成了破壞。因為供應鏈太長了，從養(yǎng)殖戶到屠宰場，再到制皮車間，再到供應商，產業(yè)鏈的專業(yè)化，讓追蹤牛皮的來源成為了不可能的事情。此時，Timberland一位領導者就建議，因為來自巴西的牛皮只有7%，索性不用巴西的牛皮。就可以把這樣的事件，大事化小，小事化了。方便又快捷。但施瓦茨覺得，在這樣一個注意力稀缺的市場環(huán)境中，能夠獲得全世界很多人的關注，是公司運作過程中，一個很大的機會。
在距離事件初期六周之后，Timberland的第三步，就是和綠色和平組織一起，建立了一個追蹤系統。在雙方的共同合作下，Timberland以及供應商一起建立了一個復雜的數據系統，紀錄每一張牛皮，它的發(fā)源地，甚至牛所在的位置。從而保證養(yǎng)牛的農場，不會對熱帶雨林造成任何破壞。
這樣做的結果，Timberland不僅獲得了綠色和平組織的贊許，更在業(yè)界當中樹立了關心環(huán)保的公眾形象。把公眾抵制的危機，轉換為了企業(yè)最好的一個營銷活動。對于圣元的案例，雖然事件已經平息，但是來自公眾的質疑并沒有平息，反而加深了許多。
通過上面介紹的案例，可以看出。當企業(yè)面對公眾指責以及消費者抵制的時候，企業(yè)應該首先冷靜下來，觀察和傾聽來自對方的訴求。不管是消費者也好，公益組織也好，他們并不是想與企業(yè)為敵，而是希望了解事情的真相，找出更好的解決方案。第二，企業(yè)能夠和危機中的對方實現接觸和交流，找出雙方的共同目的，從而尋求一個更加良好的解決方式，取得共贏。對企業(yè)來說，是長遠發(fā)展的更好契機。
相關利益溝通主導未來商業(yè)策略
墨西哥灣漏油事故后，美國200人的律師團將BP團團圍住，CEO唐熙華卻“睡得很香”。究其原因，他竟然表示：此次漏油事件的有益一面是將推動石油產業(yè)向縱深發(fā)展。
面對滿海灣黑壓壓的原油和200人的訴訟團，英國石油公司（BP）CEO唐熙華（TonyHayward）這幾天卻睡得意外地安穩(wěn)。在位于休斯頓的臨時應急辦公室里，唐熙華看上去精神還不錯，他用丘吉爾的一句名言來表達自己的態(tài)度：“腳步不停，才能走出地獄。”
唐熙華這么樂觀似乎也是沒辦法中的辦法。事故發(fā)生后，BP股價大跌，目前市值已縮水250億美元。參議員芭芭拉·波克斯（BarbaraBoxer）還揚言要提請永久禁止該海域的深海鉆探采油。
唐熙華因此表示，“此次事故將是深海鉆井采油的歷史轉折點，”當然，他指的是向更好的方向發(fā)展，“如果在這次事件中我們能夠得到受影響社區(qū)居民的原諒，持續(xù)的溝通會讓BP的名譽得到提升，而不是毀滅。”
這是在癡人說夢？真正的問題在于BP和其它石油公司都認為他們已經控制了局勢，就像華爾街的那些銀行家們在金融危機后說過的話。要真正免除后患，需要政府和企業(yè)合作，確保在事故再次發(fā)生時損失能得到及時有效的控制。這一點，唐熙華也表示同意，“完善體制能增強應對能力，最大化減少損失”。
公共關系正在不知不覺中改變著許多企業(yè)的商業(yè)運營：新產品上市，以往一直常用的高強度廣告投放正在被新聞宣傳、軟文炒作、消費者座談會所代替；企業(yè)發(fā)生危機，從以往的閉門自守三緘其口的做法轉變?yōu)橹鲃勇摻j新聞媒體，同時向社會公眾隨時報告事件的最新進展。
公共關系已經從一種工具性的營銷方式，逐漸沉淀成為許多企業(yè)管理者的思維習慣。他們學會以公關的眼光去審視企業(yè)運作中的各種問題、用公關的手段去改善企業(yè)與利益團體之間的關系。而公共關系強大的溝通功能更是為企業(yè)所重視——在一個信息流通迅速的時代，企業(yè)與外部關系團體的溝通暢通程度往往對企業(yè)的發(fā)展有決定性的重要意義。
公共關系行業(yè)正是為解決企業(yè)與關系群體之間溝通的問題而誕生的。
美國著名管理學者柯林斯的《基業(yè)長青》一書指出，每一家能成就百年基業(yè)的卓越企業(yè)，無一不是溝通上的高手．在一個敞開式的商業(yè)社會，任何一家企業(yè)的成長不可能是沿著單一直線型的軌道發(fā)展，也就是每一家企業(yè)所面對的商業(yè)環(huán)境不再只是由客戶、供應商、銷售商等單一產業(yè)鏈上的合作伙伴，而是還必須與產業(yè)鏈之外的政府、媒體、競爭對手、銀行等相關團體打交道，將企業(yè)良性信息傳達給他們，也接受他們回饋的意見，企業(yè)才能在良好的市場環(huán)境中得到支持與發(fā)展。只要任何一方的關系處理失當，就有可能招致嚴重的后果：一些企業(yè)因為不善于與媒體進行溝通，在企業(yè)出現負面報道之后處理手法不當，引致媒體群起而攻之，將給企業(yè)造成嚴重的負面影響。
從溝通的影響來看，對外的溝通就是針對企業(yè)外部利益群體而進行，目的在于為企業(yè)營造一個良好的發(fā)展環(huán)境。
在企業(yè)發(fā)展歷史中，企業(yè)領導者對公共關系的重視與利用，讓企業(yè)自始至終保持著與利益群體的良好溝通．這種溝通暢通無阻，令企業(yè)獲得堅定的支持與良好的發(fā)展環(huán)境。反之而言，那些倒閉的企業(yè)除了管理不善之外，很重要的原因就是溝通不善：企業(yè)的良性信息無法有效傳達給目標客戶，而企業(yè)的負面信息卻無法自我把控引導。三株口服液的墜落、南京冠生園的倒閉，都是企業(yè)與外界溝通不善的反面教材。
如果說廣告?zhèn)戎乇磉_，那么公共關系則側重溝通。廣告是單向的言說，而公共關系是雙向的反饋與交流。美國著名管理學者阿爾·里斯在《公關第一，廣告第二》中一針見血地指明：廣告的式微就在于其過分強調單向的信息灌輸，而缺乏與公眾的良好溝通！
生產創(chuàng)造有形價值，溝通創(chuàng)造無形價值，而企業(yè)的總價值提升就依賴此兩者的增量——這就是公共關系主導未來商業(yè)策略的核心所在。
