在《杰克·韋爾奇自傳》里，韋爾奇對GE資本的頌揚有17頁。但是，他對早年發(fā)生的收購基德之敗的檢討也長達11頁。
1986年4月，當通用電氣資本(GE Capital)完成對華爾街最老的投資金融公司之一的基德公司(Kidder Peabody)的收購之后，花旗銀行董事長里斯頓等取笑杰克·韋爾奇說：“我的天哪，你還要干什么，把麥當勞買下來嗎？”并提醒說：“你買下的不過是一堆家具。”
此話在8個月后開始應驗。韋爾奇發(fā)現(xiàn)自己卷入了一場震動華爾街的丑聞中。
基德公司高級職員在收購之前的非法交易令GE支付了2600萬美元的罰金，且面臨被吊銷營業(yè)執(zhí)照和關(guān)門的危險。第二年，基德公司又因股市崩盤而虧損7200萬美元，5000員工中的4000人不得不走人，直到1991年，基德公司才恢復元氣，并被GE在2000年出售。
其時韋爾奇堅持收購基德的理由很簡單——想讓GE資本進入分銷渠道，而不必再向其他投資銀行支付昂貴的中介費用，“公司此項收購之前，我認為沒有自己辦不好的事情”。
沉重的失敗讓韋爾奇檢討自己的狂妄自大，也使得GE認識到，管理一家真正的金融企業(yè)和管理一家工業(yè)企業(yè)在本質(zhì)上是非常不同的。這種不同反映在風險控制、人員激勵、企業(yè)的管理以及企業(yè)文化各個方面——總部文化是要從每分錢里榨出利潤，無法忍受投資銀行的精英作風和大起大落的盈利模式。
對韋爾奇和GE的誤讀
今天，對韋爾奇和GE的誤讀，卻造成不少中國企業(yè)的盲目冒進。
GE多元化的成功有很多主客觀原因，大多是今天的中國無法復制的。中國企業(yè)家最需要明白的一點是，GE是“因為專業(yè)的成功而多元化，不是因為多元化而成功的”。因果關(guān)系的顛倒會引發(fā)企業(yè)發(fā)展的致命問題。
首先必須認識到，GE是從愛迪生開始的、真正的百年老店。其眾多的行業(yè)組合很大程度上是百年來技術(shù)、經(jīng)濟發(fā)展的自然結(jié)果。也就是說，是由于在每一個行業(yè)和階段的持續(xù)成功，才有今天多元化GE的成功。而中國企業(yè)到今天，最長也不過20余年的發(fā)展歷程，還沒有哪家中國企業(yè)經(jīng)受了完整經(jīng)濟周期的洗禮。
GE的多元化，是長時間不斷選擇產(chǎn)業(yè)的結(jié)果。在韋爾奇執(zhí)掌GE的時代，放棄的行業(yè)和進入的行業(yè)一樣多。根據(jù)核心戰(zhàn)略的不斷調(diào)整，GE將年銷售額30億美元的家電部門賣給湯姆森公司(Thomson)，將電機部門賣給Black＆Decker。這些巨大的業(yè)務剝離舉措保證了GE整體多元化戰(zhàn)略的成功。在最初幾年，韋爾奇一直在不斷地做減法。
GE涉獵行業(yè)雖廣，但這些行業(yè)選擇都具有一些共同的特點，那就是行業(yè)發(fā)展具有相當大的可預測性。無論是傳統(tǒng)的塑料、自動化控制，還是相對新興的原子能利用、化合物材料，都不會在短期內(nèi)出現(xiàn)劇烈的波動。GE并沒有進入類如IT這樣瞬息萬變的行業(yè)。即使是GE金融，其涉及的子行業(yè)也是相對成熟的、已經(jīng)標準化的細分金融市場，例如消費信貸。
為什么GE取得成功的行業(yè)都具有這樣的特點？原因在于，GE多元化的成功，最終來源于將優(yōu)秀的基礎(chǔ)管理能力有效地運用到不同的領(lǐng)域。
GE多元化的成功，其根本在于不斷的管理創(chuàng)新。從第一任GEO開始，GE就一直是美國最新管理理論的創(chuàng)造者和實踐者。從啟發(fā)式管理、目標管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、GE矩陣，一直到大家耳熟能詳?shù)捻f爾奇的無邊界、群策群力、六西格瑪(6 sigma),這些全球先進的管理技能都來自GE。沒有這樣的管理基礎(chǔ)，GE怎么能成為屈指可數(shù)的多元化成功案例？
中國的市場環(huán)境能否培育GE模式？
GE成功也有很多外界的原因。GE的并購擴張戰(zhàn)略直接受益于20世紀90年代美國股市的持續(xù)繁榮以及并購市場的完善。中國的市場環(huán)境能否培育GE模式？中海油前任總裁衛(wèi)留成曾說：“杰克·韋爾奇到中國，一天都搞不定，缺乏并購的環(huán)境即是明顯的一點，投資者不能輕易地買賣企業(yè)。”
中國企業(yè)面臨的市場環(huán)境與GE所面臨的市場環(huán)境無法相提并論。以稀缺關(guān)系和資源為基礎(chǔ)、以機會為導向的多元化中國企業(yè)，要想脫胎換骨，成為以能力為基礎(chǔ)、以市場為導向的GE型多元化企業(yè)，還有漫長的路要走。(見圖：中國企業(yè)演變的三階段)形式上可以模仿，實質(zhì)卻相去甚遠，發(fā)展專業(yè)化的能力就是必須補上的一課。
在中國未來的市場環(huán)境下，并非所有的多元化企業(yè)航母都必然面對沉沒的厄運，也會有少數(shù)多元化企業(yè)通過以“戰(zhàn)略導向”為基礎(chǔ)的適應性發(fā)展，摸索出中國特定環(huán)境下企業(yè)集團發(fā)展的有效方法，獲得可持續(xù)的競爭能力，在未來10年里，“多元化投資、專業(yè)化經(jīng)營”的企業(yè)集團將不再是中國經(jīng)濟的主導力量。那些僥幸存活的企業(yè)集團，其所覆蓋的產(chǎn)業(yè)范圍也會比現(xiàn)在大幅縮水，能夠擁有兩三個占有領(lǐng)先地位的產(chǎn)業(yè)就應該算是佼佼者了。
很多企業(yè)家并非不明白這些道理。對于大部分雄心勃勃的中國企業(yè)家來說，最終選擇在于，是想模仿獨木橋上唯一一家成功的例子，還是想追隨大部分成功企業(yè)家的陽光大道？最近的調(diào)查顯示，盡管金佰利公司(Kimberly-Clark)和吉列公司(Gillette)的CEO不像GE的杰克·韋爾奇那樣出盡風頭，這些公司的業(yè)績卻像GE一樣出色，甚至更好。因此，對于中國的企業(yè)家來說，如果一定要有榜樣的話，選擇誰做榜樣是非常重要的。榜樣可能不是傳說中的奇跡，也不是獨木橋上的英雄，而是眾多依靠卓越的戰(zhàn)略和決策、專注于核心業(yè)務將企業(yè)穩(wěn)健地帶向成功的那些公司。
“可不可做”與“該不該做”
有所不為才能有所為，這個觀點已被越來越多的中國企業(yè)家認同。然而，當機會出現(xiàn)時，絕大部分企業(yè)家仍然抵御不住利益的誘惑而躍躍欲試。目前大多數(shù)中國企業(yè)家對于項目可行性的判斷，還是基于“可不可做”，而非“該不該做”。“可做”是傳統(tǒng)的機會導向思維，企業(yè)被外部環(huán)境的變化所左右；“該做”體現(xiàn)的是戰(zhàn)略導向思維，企業(yè)充分考慮了自身長期發(fā)展需要和外部環(huán)境影響的有機結(jié)合。“可做”和“該做”，一字之差卻體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略上最本質(zhì)的區(qū)別。大家不妨掩卷回想一下，在過去的決策中有多少還是建立在“可做”這樣一個危險的邏輯基礎(chǔ)之上？
如果我們以“該做”的戰(zhàn)略標準來衡量一家典型中國企業(yè)集團的多元化業(yè)務，相信大部分業(yè)務都無法為企業(yè)建立持續(xù)的核心競爭力。因此，無論這些業(yè)務是否還在盈利，企業(yè)家都需要果斷、迅速地將它們剝離，從而把資源盡快地集中到核心業(yè)務上，建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，事實上，很少有企業(yè)能夠像諸如萬科當年那樣決然放棄那些仍在盈利的業(yè)務。但恰恰是這些業(yè)務阻礙著企業(yè)獲得進一步的發(fā)展。企業(yè)家們往往不會意識到，維持這些所謂發(fā)展良好的業(yè)務需要付出不菲的機會成本，特別是CEO的時間和精力這樣隱形的稀缺資源。
企業(yè)家必須領(lǐng)悟到，GE是因為專業(yè)化的成功而多元化，這與很多中國企業(yè)希望通過多元而獲得成功的路徑有本質(zhì)的不同。中國企業(yè)可以通過多元化化迅速做大，可要想最終成為GE這樣又大又強的企業(yè)，必須補上一個中間階段，那就是依靠專業(yè)化而“做強”。當中國市場的游戲規(guī)則從“機會導向”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略導向”時，未來三五年內(nèi)，眾多中國企業(yè)將完成從多元化擴張向?qū)I(yè)化拓深的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。只有經(jīng)過深度專業(yè)化競爭的優(yōu)勝劣汰，中國才可能真正出現(xiàn)GE這樣強大的企業(yè)集團。這是一個不能跳過的歷史階段。
在這樣一個關(guān)鍵的歷史時刻，有所不為方能有所為，“大舍”才能“大得”。
龐然大物如何蛻變？
“集團企業(yè)”已經(jīng)形象不佳，大多數(shù)人偏向于摒棄集團企業(yè)，比如資本市場對于一些業(yè)務松散的、企業(yè)管治欠缺透明度的集團企業(yè)給予所謂的“集團企業(yè)價值折扣”。
但是我們贊同少數(shù)人的觀點，就是集團企業(yè)可以在新興市場創(chuàng)造獨特的經(jīng)濟價值，尤其是在亞洲，往往在無序的市場環(huán)境中，集團企業(yè)相比從事“單一業(yè)務”的企業(yè)可以更容易取得融資、品牌力量、網(wǎng)絡影響以及吸引和培養(yǎng)具備熟練技術(shù)的人力資源。
問題是，“表現(xiàn)不佳”的集團企業(yè)應如何重整旗鼓, 改進表現(xiàn)？
不斷修正投資并“升級”業(yè)務組合
許多經(jīng)理人都曾經(jīng)歷過在成熟市場追求盈利增長卻徒勞無功的經(jīng)驗。盡管市場潛力有限，一些集團企業(yè)仍繼續(xù)培育有損于企業(yè)價值的產(chǎn)業(yè)和資產(chǎn)。比如亞洲主要股市指數(shù)中高達50%的上市公司仍然把房地產(chǎn)開發(fā)和投資作為主要產(chǎn)業(yè)。我們并不是認為房產(chǎn)行業(yè)不具投資吸引力，而是想借此說明一些企業(yè)在市場情況發(fā)生了變化的時候，仍未對其業(yè)務組合做出應有的調(diào)整。管理完善的集團企業(yè)會不斷根據(jù)市場基本因素的變化及其實際競爭能力選擇和調(diào)整其業(yè)務組合。
業(yè)務組合的決策必須在明確定義的利益相關(guān)者優(yōu)先級的框架內(nèi)做出
比如出售一個有潛力而且能夠創(chuàng)造價值但變現(xiàn)能力高的業(yè)務單元。這一決策在以創(chuàng)造長期股東價值為優(yōu)先考慮的情形下是不會出現(xiàn)的。
衡量價值創(chuàng)造的真正指標是經(jīng)濟利潤，而非會計利潤
“免費”資本的家族企業(yè)和國有企業(yè)往往特別容易認為公司只要盈利就是創(chuàng)造價值的。事實上，經(jīng)濟利潤是個簡單直觀的概念：一個公司如果沒有取得超出經(jīng)營業(yè)務所需資本成本的利潤就沒有為股東創(chuàng)造價值。
計算各業(yè)務的真實經(jīng)濟貢獻時，必須把集團企業(yè)的特殊情況考慮在內(nèi)
有時候企業(yè)可能需要把一些不尋常的目標置于股東價值之上。例如，某集團企業(yè)得到政府特許經(jīng)營許可，作為回報，企業(yè)也得同時承擔實現(xiàn)宏觀的國家、社會或政治目標的任務。因此，為了得到經(jīng)營有潛力的業(yè)務的執(zhí)照，該集團企業(yè)就必須強制性地參與一些盈利較少的其他業(yè)務。因此，戰(zhàn)略制定者們在作出合理的業(yè)務組合決策時，必須根據(jù)這些情況調(diào)整各項業(yè)務單元的價值。
集團總部必須為集團各業(yè)務單元帶來附加價值
對集團總部職能規(guī)劃和設計時采取“無預設立場”的態(tài)度是至關(guān)重要的。集團總部的設計應從零開始，根據(jù)下列的準則，謹慎且有選擇地增加(或調(diào)整)新的職能：
該職能由總部集中執(zhí)行較佳，且具成本效益(如：法律、投資者關(guān)系等職能)。
該職能集中在總部更具規(guī)模效益，并且不會導致服務水平下降(例如：工資發(fā)放和管理)。
然而不同的集團業(yè)務模式也會造成總部角色定位的差異。集團總部的角色定位可從Barkshire Hathanay的金融控股模式 (即總部由董事會、管理層代表組成，其角色是投資、監(jiān)控和買賣獨立的業(yè)務并專注于公司治理)，到通用電氣的戰(zhàn)略導向模式 (即總部管理多元的業(yè)務組合，制訂業(yè)務戰(zhàn)略和政策，并通過在業(yè)務間分享最佳實踐增加協(xié)同效應，促進共同品牌和文化價值)，到殼牌的命令及控制(command-and-control)模式(即總部直接參與經(jīng)營決策)。
