2004年春節剛過，工作繁忙的光明乳品八廠現任廠長曹根甫，出人意料地做了一件工作之外的事——寫了一篇約有2000多字質量管理方面感悟性的小文章，這些感想還被匯集成冊分發到公司相關人士手中。
曹根甫并非忙里偷閑，事實上，寫那篇感想是他不得不完成的差事。
去年這個時候，他與其余7位經理（廠長）、設備（工藝）總工程師一起奔赴法國達能，參觀學習了12天。出發前，光明乳業董事長兼總經理王佳芬給每人肩上都壓了一副重擔：每人都要至少找出3個以上與法國達能在細節上的差距，詳細制定追趕規劃，各項指標全部量化，并定期檢查進展情況。
"與達能的技術中心、市場中心、生產方面產生更多的交流，而在交流當中對光明的經營理念和管理水平就是一種提升。"王佳芬在媒體上的公開講話，并不掩飾她的真實意圖。
很顯然，王佳芬認定了一個方向——搭成功企業的便車——向標桿學習。
學什么？
對卓越企業的標桿學習，并不是什么半遮半掩的事。它最早確立于美國施樂公司，是施樂競爭力提升的慣用玩法。
標桿學習是指針對一些被認定為最佳作業典范的組織，以持續的系統化的流程，評估它的產品、服務與工作流程，以改善或提高自身的組織績效。形象一點地說，標桿學習是一種謙虛地承認他人的確在某些產品上優于自己，并虛心向其學習，以求迎頭趕上，甚至超越的實際做法。
"標桿學習是管理發展過程當中新出現的一種學習方式，是一種新的管理工具。" 中國政法大學商學院常務副院長孫選中教授說，"但標桿學習不僅僅在于了解標桿企業到底生產或提供了什么比我們還要好的產品或服務，更要拿到手的是，這項產品或服務是如何被設計、制造或提供的，其背后的道理是什么？" "另外，標桿學習也并非局限于同行業中的佼佼者，它可以在任何業務流程的活動中，與那些已取得出色成績的企業相比較。"
創造性的最佳途經
對標桿學習這一管理工具的運用，國外企業特別是眾多的全球知名企業，如IBM、摩托羅拉、3M、杜邦等，已將它上升到他們為救亡圖存，或鞏固領導地位的殺手锏。因為他們已經感受到標桿學習是一種形成創造性壓力的最佳途經，也是真正創新的先決條件。而顯而易見的收益，更讓他們堅守標桿學習運動：1. 幫企業辨別、尋找卓越企業及其卓越的管理功能，并將之揚棄性地吸收、消化到企業的經營計劃中來，從而激勵管理人員更好地完成績效計劃；2. 通過對標桿企業成功做法的挖掘，決定采取何種措施保持企業的持續發展，從而克服阻礙企業進步的毛病；3. 擴大、膨脹了企業市場信息的來源，使企業發現過去沒有意識到的技術或管理上的突破；4. 學習過程中能使得企業間各個部門的結合更加緊密無間。
光明標桿學習運動的推行，也讓曹根甫初次嘗到了勝利的味道。
當曹根甫回國后還不到5個月的時間內，光明總部就出現了一位掌握"一票否決"生殺大權的副總裁張華富，他的職責是抓質量方面的頑疾。同時，在法國達能用得很風光的CAP全自動清洗系統，也相繼被光明移植，合理改造，并在光明得到了全面推廣。
如今，光明乳品八廠先前給自己定下的"用一年的時間趕超中國達能（即先后被光明收購的上海達能和廣州達能）"目標，他們已經如期地順利完成。
追求卓越
然而，盡管標桿學習已是風行于IBM、摩托羅拉等全球聞名企業的管理顯學，但是在中國企業界，即便有光明、海信、博科、廣聯等國內企業在嘗試運用，也尚難掀起大的風暴。因為標桿學習在中國企業界仍然是一項相當陌生的管理工具。
同樣，中國企業必須有勇氣正視并承認，我們自己并不是最優秀的。在這種狀況下，在遭遇高度國際化和一切充滿變數的今天，我們若不想在競爭中出局，就需要標桿學習。只有以卓越為標桿，我們才會接近卓越、變成卓越。
我們需要認真思考，我們究竟需要學什么？向誰學？怎么學？
附文：
標桿學習常見誤區
誤區一：選擇大企業，認為大企業就是好，總是瞄準海爾、聯想。
誤區二：選概念好的企業，比如瞄準高科技企業。其實越是高科技企業對管理的要求相對而言反而越低；而越是沒有技術壁壘的越要講究管理競爭。
誤區三：總是選擇國外知名企業，認為外國的企業在各方面都比中國企業好。
誤區四：只選擇行業內的企業學習。其實越是找到行業外的標桿，越可能有突破性進展。
誤區五：照搬制度，將標桿企業的全套制度小修小改運用到自己企業。其實標桿學習不是簡單的技藝學習，不是單純的模仿，而是要進行創新，學習標桿企業的管理精髓、管理方法。
誤區六：標桿學習是管理者的事，不用考慮員工的接受程度。標桿管理不僅要學策略，更重要的是執行，而標桿管理最終的執行者是員工。所以一開始就要讓員工意識到或看到將來會發生什么。否則就會使員工不愿與新政策合作，產生抵觸情緒，從而嚴重阻礙標桿管理者開展工作。
誤區六：標桿學習要立竿見影。管理者們總是寄希望于通過標桿學習使企業迅速達到新的目標。實際上，標桿學習是一種持續過程，是企業的長效管理，而不是一次性工程。
