原標題：生死海爾
• 就在張瑞敏的辦公室里，長期擺放著一張照片。照片上，一艘巨輪正在傾覆，標題是：《企業為什么失敗》。曾經輝煌的諾基亞、摩托羅拉、柯達的衰敗，昭示著企業不可能依賴一成不變的技術或產品實現永久的成功。而他們被顛覆的一個共性是：都在面臨技術范式和市場消費范式的變化時，沒有做出快速響應。
• 企業成長取決于兩個變量——戰略和組織架構，前者決定后者。互聯網戰略要求企業戰略從以企業為中心，真正轉向以用戶為中心。由于信息的充分對稱和透明，逼迫企業不得不將主動權移交給用戶。“可以說，企業的生死，決定權掌握在客戶手里，企業能做的只能是跟上用戶點鼠標的速度。”張瑞敏對此表示。
• 基于從創立之初就葆有的危機意識，海爾一直以“自以為非”、“唯一不變的是變化”作為自己的DNA。張瑞敏甚至在內部說：“我們每天都在自殺”。而不深入海爾，就很難理解海爾人所說的“永遠不等別人來革自己的命”的特殊語境。
• 海爾提出要“砸掉組織”，細究起來就是要砸掉不符合時代思維的人。而海爾要實現“人人都是創客”、“每個人都是CEO”，讓員工不需要管理推動就會自動高效運轉的目標，組織思維是決定因素。
• 在張瑞敏看來，網絡化企業，一方面體現在企業內部組織結構，在海爾是“砸掉組織”后形成的節點閉環網狀組織;另一方面是對待用戶供應鏈的再造。從傳統時代的大規模制造到按需設計、制造和配送的大規模定制。
開篇導語：
“海爾?為什么要去海爾?”
2014年3月1日《中外管理》主辦的一個管理論壇現場，一位業內已頗有影響力的民營企業家，對剛從海爾采訪歸來的本刊總編不加掩飾地面露不解。
的確，如今風頭正盛的是小米、阿里、騰訊和華為，它們攜互聯網思維四處突擊，頗有摧枯拉朽之勢。而吹響轉型號角多年、心無旁騖埋頭自我變革的海爾，在外界看來，似乎已不再代表新銳與先鋒。
這家曾被公認為中國企業領航者的巨艦，在互聯網時代是否已“廉頗老矣”?中國企業家群體中唯一被稱作“管理哲學家”的張瑞敏，能否通過“自以為非”的全面變革引領海爾繼續成為“時代的企業”?
實際上，談到互聯網轉型，沒有哪個企業像海爾起步那么早、“折騰”那么久、動靜那么大。
2014年，張瑞敏又提出了“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”，并借用著名的“砸冰箱”，干脆提出了“砸組織”!在張瑞敏看來，第三次工業革命到來，企業需從人本管理時代進入能本管理時代，而企業應變成分散型+合作型和按社區集聚的扁平化組織。因此，海爾的組織結構也應從“倒三角”進一步變革成節點閉環網。
而今，海爾最新的探索已經成果初現——其內部衍生的“雷神”在游戲本領域演繹出了“小米神話”。此外，“智慧烤箱”、“無限電力傳輸”等項目也都問世在即。截至2014年1月，海爾內部已形成幾百個利益共同體(海爾簡稱“利共體”)和96個小微在線項目(即利共體下面的孵化項目組織)，并建立了30多個平臺，主要孵化內部“小微”。一批“小微”正在海爾平臺上萌發。
顯然，此時下定論為時過早。在互聯網時代，全世界尚沒有成型的管理模式、理論和工具。像海爾這樣幾萬人的大企業，去做互聯網轉型，挑戰和風險無疑都很大。海爾原總裁楊綿綿曾意味深長地說：“如果海爾不‘折騰’，三五年內會過得很好。”不難品出的弦外之音，成為了海爾持續變革的動因。
不是在涅槃中重生，就是在折騰中死去。
“您還能想出，中國還有哪家傳統企業，像海爾這樣矢志不渝地向互聯網全面轉型嗎?”本刊總編這樣回問道。對方的沉默，就是見證的充分理由。
傳統制造業企業海爾的轉型，本質上是一次“產業架構”的革命。
海爾“砸組織”
2014年2月底的青島，乍暖還寒。風平浪靜之下，一場互聯網時代大爆炸式的顛覆正來勢洶洶。
和著微涼的海風，站在海爾集團新董事局大樓腳下，能感受到其波浪狀外形帶給人的無限遐想。“這幢樓體現出：在互聯網時代，企業應該是一個自組織。波狀表示整個外部環境永遠是無序的，被包裹其中的企業組織應該永遠能夠在無序中創造有序。”比起那幢明顯具有工業化特征的老大樓，海爾集團CEO張瑞敏如此解釋。
巨變的又何止是一座樓。按海爾人的話說：“外面企業三年一大變、一年一小變，而海爾是一年一大變、三個月一小變。”張瑞敏已經帶領海爾，在他們稱之為第五個發展階段——網絡化戰略階段嘗試了多年。但外界對其轉型仍大呼“看不清、搞不懂、不明白”。這家工業化時代的傳統巨頭，在互聯網時代中究竟要轉向什么?怎么轉?
哈佛商學院、沃頓商學院等一些歐美商學院，以及日本的商學院都不約而同來海爾一探究竟。“他們的做法破除了我們有關中國的所有刻板印象。海爾集團正在發生的事情太吸引人了，讓我不得不加以關注。”瑞士洛桑國際管理發展學院(IMD)教授比爾·費舍爾(Bill Fischer)表示。其最新著作《顛覆巨人》探討的正是海爾的轉型之謎。
在互聯網時代，全世界都沒有成型的管理模式、管理理論和管理工具。像海爾這樣幾萬人的大企業，去做互聯網轉型，風險可以想見。張瑞敏對此心知肚明，“因為要做顛覆性的事情，稍有閃失就會徹底失敗。”他說。
就在張瑞敏的辦公室里，長期擺放著一張照片。照片上，一艘巨輪正在傾覆，標題是：《企業為什么失敗》。曾經輝煌的諾基亞、摩托羅拉、柯達的衰敗，昭示著企業不可能依賴一成不變的技術或產品實現永久的成功。而他們被顛覆的一個共性是：都在面臨技術范式和市場消費范式的變化時，沒有做出快速響應。
快速響應知易行難，沒有快速響應的企業組織又何談響應市場?海爾要做的是在“人單合一”雙贏模式下，將原有的倒三角組織形式打散或壓扁，繼而“砸掉組織”，即消滅中層(海爾稱“二級經營體”)，成為適應互聯網時代的“網狀組織”。
即使熟悉海爾的人，幾個月不去也會覺得“又變了”。
最直接的感受是，你會從海爾人口中聽到很多新詞匯——“小微”、“孵化平臺”、“利共體”、“商業生態圈”、“價值創造”……無論新員工還是老員工，在口中蹦出這些新詞匯時，總是配合著興奮的表情和及時的“翻譯”。“海爾為其創新行動確定了新的‘共同語言’，這對接下來的共同探索非常重要。”社科院工經所研究員王欽對《中外管理》表示。作為中國企業管理研究會海爾研究中心的首席專家，他見證了海爾網絡化戰略變革推進的真實情景。
基于對企業外部環境變化的判斷，在早些年已將8萬員工的層級組織扁平化為2000多個“自主經營體”的海爾，這兩年在此基礎上又建立了“利共體”(利益共同體)。一般一個“利共體”下邊有六七個“自經體”——“自主經營體就像模塊，利共體就像一個整機產品，不同的利共體產品需要不同自經體模塊，根據客戶需求自主自由組合。長久下來，誰都不需要的自經體自然淘汰消失。”海爾集團一位高層對《中外管理》表示，“自從海爾提出砸組織后，現在競爭激烈到‘快死人’了。如果每個組織都不需要它，它就沒有存在價值，要像闌尾一樣，要直接切掉。”
2012年12月26日，張瑞敏啟動了海爾第五個戰略發展階段——網絡化戰略階段。隨后在2013年海爾年會上提出“企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度”(簡稱“三無”)。2014年海爾年會上，這又被“三化”所替代—— 企業平臺化、員工創客化、用戶個性化。由此在企業內部構筑出激烈的競爭氛圍。
企業成長取決于兩個變量——戰略和組織架構，前者決定后者。互聯網戰略要求企業戰略從以企業為中心，真正轉向以用戶為中心。由于信息的充分對稱和透明，逼迫企業不得不將主動權移交給用戶。“可以說，企業的生死，決定權掌握在客戶手里，企業能做的只能是跟上用戶點鼠標的速度。”張瑞敏對此表示。
這就意味著，原來層層上報的金字塔式組織結構完全不能適應用戶個性化的需求，且與網絡時代的特征相背離。世界知名戰略大師加里·哈默爾給出的處方是——將大公司變成小公司。
從正三角到倒三角，再到自主經營體，“利共體”、節點閉環網狀組織再到平臺型企業，每個人都是資源接口，都成為創客。海爾在組織變革的路上，邊走邊摸索。
其實這樣的實踐，在國際上是有過先例的：世界最大的番茄加工企業美國晨星公司、瑞典企業巨頭ABB，在1990到2000年代初期，也嘗試過類似的舉措……但都局限在規模不大的中小企業，像海爾這樣年復合增長率20%以上、營業額近2000億人民幣、市場輻射全球的領軍大企業還從未有過。
“這一理念過于激進，需要非常自信的領導才能實施。”比爾·費舍爾分析海爾案例指出，“絕大多數領導者對此都心懷恐懼：放棄控制權、信任他人、自行工作的思路，我認為：在很長時間內都不會得到實施，但希望可以看到這種做法的實踐。”
折騰出來的筍芽兒
張瑞敏有一次去臺灣，一位企業家的話令他印象深刻：做企業就是要么生要么死，要么是人要么是鬼。他自己也有一個企業生死觀——企業的下半場分為自殺與他殺兩種結局，是選擇自殺重生，還是被殺出局?
基于從創立之初就葆有的危機意識，海爾一直以“自以為非”、“唯一不變的是變化”作為自己的DNA。張瑞敏甚至在內部說：“我們每天都在自殺”。而不深入海爾，就很難理解海爾人所說的“永遠不等別人來革自己的命”的特殊語境。
“外界看我們很折騰，實際上有方向的折騰就是改革。”海爾PC平臺主負責人周兆林是1996年進廠的老海爾人，給他印象最深刻的是張瑞敏1998年提出的“零庫存”。當時，家電行業惡性競爭很嚴重，大家都不理解：“沒有庫存賣什么”、“根本做不到”。可是張瑞敏意識到這關乎企業生死，毅然堅持推動。
從1998年優化庫存的周期30天，到2008年的5天庫存期，正是這一堅持10年的戰略讓海爾躲過了2008年的金融危機。
因此，篤信海爾理念的員工，對從“人單合一雙贏模式”到“三化”的改革方向，堅信不疑。“張瑞敏就是要把海爾打造成一個與用戶同呼吸共命運的生命體。這個生命體的終極狀態是每個人都成為一個小微公司，而企業存在的意義就是利用‘契約’將小微公司連接在一起，最終形成一張無邊無際的網。”財經作家胡泳對《中外管理》表示——他先后出版了《海爾中國造》《張瑞敏思考實錄》等書籍，深諳海爾脈絡。
周兆林則將“小微”理解為大企業的瘦身計劃。他領馭的PC平臺下有臺式機、一體機、筆記本等五個利共體，筆記本利共體正在孵化的“雷神”游戲本項目(詳見后文)，讓他和他的團隊成為集團關注的焦點。
“這塊地能不能冒竹筍?筍芽兒又從哪個地方冒出來?這個不知道。但是企業的文化導向和所有的制度設計，都為這塊地長出竹筍做著準備。”周兆林表示。他為“雷神”的出世很興奮：“‘雷神’就是派出去的偵察兵。遇到困難不要緊，往前沖，我在后邊頂著，給你調配集結資源。”
而海爾三門冰箱案例、天樽系列冰箱、智慧烤箱項目、無線電力傳輸等小微項目正在一一試水之中。他們都是在海爾人“無交互不生產”“無交互不分享”等理念的倒逼和影響下，一點點萌發出的“小筍芽兒”。從2013年大力推行企業互聯網化改革至2014年1月，海爾內部已經形成幾百個利共體和96個小微在線項目(即利共體下面的孵化項目組織)。
考驗頂層架構能力
海爾互聯網時代的組織變革，一個重要特質是：企業無邊界，開放再開放。這就要求打破企業內外的所有圍墻。“人人都要成為創客，這意味著能為用戶創造價值的人，就可以通過創客平臺進來，而里邊不適應變革的人會被擠出去。”海爾一位高層說。
海爾智慧烤箱項目的接口人(資源對接者，海爾提出每位員工都是接口人)，是廚房家電經營體的龐振澤，而擔任此項目負責人的施宇，曾任盛大旗下一家上市公司CEO，下面聚集的團隊包括來自阿里巴巴、騰訊、時尚芭莎、百度等公司的人。本著海爾“高單聚高人”的理念，像這樣集聚“數字牛仔”們的現象，在海爾并非孤例。
“海爾提出人人都是創客，對于那些不想在一窮二白基礎上創業的精英，這里是個不錯的選擇。”施宇對《中外管理》表示。后續一段時間，他將集結方方面面與之相關的互聯網外部資源。“我們現在做的是烤箱，未來我們做的是智慧飲食的生態圈。”施宇篤定地說。
海爾理解的互聯網時代變革，內涵是重新進行價值創造。“是從企業自身創造價值到商業生態系統創造價值。未來的商業競爭不只是個體的競爭，而是‘商業生態’和‘種群’的競爭。”王欽對《中外管理》表示。
小微、平臺生態圈……怎么讓外部的資源能主動吸納進來，怎么讓內部的各個節點(海爾每個人都是資源接口人)主動連接起來?
這需要很好的頂層設計，考驗著海爾內部最主要的三大平臺主——主管海爾690的海爾輪值總裁梁海山，和主管海爾1169(海爾電器，H股，集合營銷、物流和渠道為一體)的海爾輪值總裁周云杰，以及為之提供服務(比如：財務、人力、法務等)的海爾高級副總裁、首席財務官譚麗霞的制度設計能力。
戰略設計難，執行更難。每個周六上午，海爾中高層約六七十人，會召開戰略推進會，由張瑞敏和搭檔楊綿綿親自坐鎮，并針對具體的平臺孵化案例，進行沒有答案的案例研討。大家稱為“黑色星期六”，因為探索之路需要不斷試驗、不斷校驗。
而在2013年就一直陪伴海爾變革至今的王欽看來，海爾改革之所以難，是因為所研究的是一個宏大的命題。互聯網時代的到來，包括最近熱議的“第三次工業革命”、“大數據”等話題的背后，本質上是一次“產業架構”的革命，是價值鏈或價值網絡重新架構的過程。這也就要求我們跳出現有產品、產業，甚至現有用戶的邊界，去思考為用戶提供的產品和服務。
比如：最近谷歌基于對海量數據的掌握，率先發布“無人駕駛”汽車，迎接“智能交通”時代的到來，這為最不愿意變革的汽車業巨頭敲響了警鐘。
海爾顯然不想成為在“舊軌道”的被破壞者，而是想成為“新軌道”的創造者，做時代的引領型企業。當然風險極大，“也可能創著創著，把海爾給創沒了呢。”一位海爾高層對《中外管理》舉重若輕，“即使失敗了也是一種價值，不過最好是能活著。”
雷神：為互聯網時代而生
三個85后男生——李寧、李艷兵和李欣，在游戲本業界幾乎一夜成名。
從2013年7月到12月，僅用5個月時間，一款全新游戲本品牌——“雷神”橫空出世，首發500臺售罄后，3萬人預定;二批3000臺，20分鐘即被搶購一空，問世僅半年便躋身京東商城游戲本銷量亞軍。無數網友驚呼，“雷神”如此強勁的勢頭大有重現當年“小米”手機萬人搶購的神話。
沒人想到，它是出自海爾三個男孩兒組建的“雷神小微團隊”之手，而“雷神”上，既沒有“haier”LOGO，也非海爾生產。現在它正在海爾內部孵化，開始實現包括品牌在內的完全獨立運營。這也讓三個大男生從海爾8萬在冊員工中脫穎而出，成為這場轟轟烈烈的互聯網轉型的“樣本”。
“雷神的出現，證明了原來只長蘋果和梨子的黑土地，經過改良后，長出花生來了。要好好呵護它，讓它順利成長。”海爾PC平臺主周兆林對《中外管理》表示。雷神項目就是在他的筆記本“利共體”內涌現出來的。
一切從差評開始
李寧，生于1986年，雷神項目的發起人。他原本是海爾筆記本“利共體”電商渠道總監。這個看似有點兒靦腆的理工科男孩兒，一說起雷神便會立刻眼睛發亮，抑制不住的激動而滔滔不絕。
這次井噴創新，來源于李寧2013年7月在京東商城偶得的一組簡單數據。李寧發現，當PC、筆記本電腦銷量都在下滑時，唯獨游戲本銷量卻逐月上升，且游戲本領域也尚未出現占據壟斷地位的品牌，進入門檻還不太高。
“我們必須要打造一款明星級產品。”看到了這個機會，李寧拉上了對整個上游環境很熟悉的李艷兵，以及善于跟用戶零距離溝通的李欣。“我自己就是‘雙面膠’，是承上啟下的紐帶和自由人。”李寧對《中外管理》說。三個人的作戰小團隊迅速形成。
時間不等人。李寧對雷軍那句名言深以為然：“你要站在風口上，當風來的時候，豬都能飛起來。”
那么，一款游戲本新品牌該如何切入市場，找到自己的競爭優勢?怎么才能真正抓住用戶的需求，然后滿足他，最終讓他成為用戶呢?
既然海爾提出“無交互不分享”，讓用戶需求“倒逼”產品創新，那么就看看用戶的需求。他們想到了通過電商渠道中顧客的評價找到突破口。“我們只關注差評，一一記錄下來。”李寧和李艷兵在電商網站中搜集了關于各類型游戲本的3萬余條差評，最后將差評結果歸納為散熱慢、易死機、藍屏、鍵長短等13條問題。“這就是我們的突破口，用戶的抱怨就是做好產品的最大機會 。”提起這個收獲，李寧現在依然很興奮。
而當首批500臺游戲本推出后，雷神也不能免俗地收到了差評。原因是有客戶反映屏幕上偶有亮點(即白色瑕疵點)。起初，李寧還向外交官一樣解釋這符合國家行業標準，而且所有品牌也都難免。但后來，李寧發現用戶不認可這種實則傲慢的答復。用戶口徑很一致：我寧愿多花300元，也一個亮點都不愿意要。
“這就給我們提出了一個挑戰，給你買單的是你的用戶，讓用戶滿意的質量標準才是標準。所以我們要做用戶的標準，而不是行業的標準。”李寧說。雷神為12個用戶免費更換了無亮點的屏，而且承諾以后的產品都沒有亮點。這次被雷神稱為“亮點的救贖”的事件，在業界造成了很大地轟動，影響了更多的用戶對雷神品牌的信賴度，凝聚了更強的粘性。通過跟用戶交互的增多，用戶的一些話經常會震憾到他們——“我寧愿花更多的錢去買一個好的產品，也不愿意花更少的錢去買一個殘次品。”消費者與企業已經真正的開始了價值交互。
誰用誰做主
用戶的智慧太強大了，李寧他們一直感慨于此。當初，在給游戲本起品牌名字時，團隊內部的思維太發散，很長時間都無法統一意見。
不如交互。既然游戲本更多的用戶是游戲玩家，那就先聽聽他們的聲音。哥幾個把曾經與海爾有過合作騰訊、盛大等游戲公司資源找了出來，讓他們推薦了一些游戲工會、游戲戰隊，然后“潛入”這些群里。“跟玩家們探討什么名字能夠讓你心動。”反反復復經過一個月的探討以85后為主的玩家，公認當年的《雷神之錘》是鼻祖游戲，那時也在熱映電影《雷神》，雷神也代表著歐洲的一種文化，而網絡游戲也正始于那兒。于是，“雷神”誕生。
不只是名字，產品的配置甚至定價，也是和粉絲交互出來的。在生產之前，雷神在京東商城上設置了一個預訂狀態。“我們會以非官方的身份，和用戶們討論什么樣的配置、什么樣的價格能接受，而從中獲取了大量信息。”李寧他們已經愈發體會到交互的價值。
用戶是最好的“說客”
不過，雖然有不少外部資源的幫助，但同時外部的阻力也不小。
既然雷神是游戲本，游戲玩家們最有發言權。“選擇專業的代工廠資源就至關重要。因為我們要將產品做到無縫對接。”李寧說，“這也是保證產品品質的基礎。”
“只要是藍天工廠生產的，我就會買，我只認它。”這是玩家們壓倒性的聲音。藍天在游戲本品牌里全球第一，“外星人”、“未來人類”(游戲本品牌)都出自藍天。然而，海爾和藍天在幾年前有過海外合作，但并不理想。藍天相較于海爾的量級有點兒太小，甚至不符合某些資質標準，同時藍天的代工價格又很貴。要命的是，玩家們不肯要有亮點的屏，這顯然意味著更高的生產成本。而藍天，又絕不會單為海爾而“壞了行市”。
看似這次又是不可能的任務。但轉機，卻恰恰出自挑剔的玩家。
誠如前述，為了定價，李寧他們潛水到群中去問大家什么價格才合理?然后將大家討論的信息反饋給藍天，同時把和用戶討論的截屏一并給他們看。后來，李寧干脆把藍天的設計人員拉到群里來和玩家一起聊。這對藍天原先鐵板一塊的代工定價，產生了相當大的觸動。至今，藍天給雷神的整機性價比，可以說達到了全行業最優。而這，是作為品牌方單純去談所不可能達到的。“但當他們看到用戶的真實聲音后，就會更容易接受。”李寧很自豪于這次和藍天的博弈成功。
2013年12月24日，第一批500臺雷神在京東商城發售時，他們同步推出了廣告片：在藍天的工廠里，幾位設計師在介紹雷神是他們制造的，還有其他幾個著名品牌也在說“我生于這里”。“這就夠了，這就是用戶心目中最好的品質保證。”李寧說。繼產品首發后，雷神就成立了粉絲QQ群，專門對使用中的問題答疑解惑，儼然一個售后服務平臺。甚至粉絲之間都主動相互答疑，形成了粉絲間的“自交互”。如今，雷神有1000多名活躍粉絲經常在群內互動。
而海爾的筆記本在京東商城也“坐車”打了翻身仗。以前京東商城對海爾筆記本等產品并不熱衷，現在卻不同了。甚至京東還自掏腰包為雷神投入了400萬元的廣告費。“雷神項目，讓我們看到了海爾內部團隊的實力。”京東一位產品負責人表示。
