“毫不夸張地說，這已經(jīng)是一個永無寧日的時代。”王興告訴《中國企業(yè)家》，“我們每天都誠惶誠恐戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，沖擊來得越來越猛，沖擊和沖擊之間間隔的時間越來越短。”
在拍攝照片時，王興躺在一張墨綠色的地毯上，左邊放著他的大玩具多旋翼無人駕駛飛機模型。他告訴我們，亞馬遜早就準備開始利用多旋翼無人機送貨，研究多旋翼也成為他最新的興趣之一。
“如何高速應對變化是我反復強調(diào)的事情。”他說自己如果不能迅速更新和迭代，就會成為公司發(fā)展的天花板。
“要么牛逼，要么滾蛋”是貼在美團網(wǎng)墻上的標語，時代的機會，能否成為美團的機會？這是我們重新審視他的緣起——當我們告訴王興，他可能是《中國企業(yè)家》雜志歷年最年輕的封面人物時（王興出生于1979年），他聳了聳肩，“或許是因為你們過去太保守了。”
劉強東直呼后悔
即將過去的2014年對美團來說既甜蜜又艱苦。迅速增長的業(yè)績讓它隱隱有了“巨頭”相——交易額由去年的160億翻兩倍至450億，員工數(shù)量即將超過一萬人。它已經(jīng)切走了中國團購市場60%左右的份額，按照王興的規(guī)劃，2015年其交易額目標為1000億，2020年則是10000億。
今年5月，美團完成了C輪融資，繼京東和阿里巴巴之后，它成為中國互聯(lián)網(wǎng)領域最令人期待的擬上市公司（另一家當然是小米），其估值可能遠遠超過團購鼻祖Groupon。
王興和投資人講的并不是一個團購故事，而是“本地生活服務類電商”。過去二十年，亞馬遜是美國電商時代的標志，而在中國，淘寶和京東分別領銜了以“實物電商”為主的繁榮時代。
如果實物電商是電商1.0，美團則將自己定義為電商2.0時代的代表，即提供“服務”為主。隨著O2O的深化，電商2.0在美團眼中是一個“十倍于1.0”的超級市場。
聽聽最懂“實物電商”的人如何評價所謂的“2.0”。阿里巴巴集團首席運營官張勇（微博）告訴《中國企業(yè)家》，電商1.0概念注重與用戶連接，互聯(lián)網(wǎng)最大的好處是聚合需求，讓信息透明化。2.0是供給方式升級，能夠讓它跟需求聚合更匹配。
“電商2.0的空間非常大，但是難度也更高。因為整個供應鏈協(xié)同機制的變化，涉及到很多企業(yè)的本源問題。”他說，從1.0到2.0的升級將是從純粹的消費者運營，走向供應鏈協(xié)同和消費者運營的結(jié)合。
劉強東則告訴本刊，自己“有些后悔”，“當初還是不夠激進，膽子還是太小，沒有多虧點錢在團購和生活服務上早點布局。”他說，“看到美團發(fā)展這樣迅猛，回想過來，就應該繼續(xù)往里燒錢。”不過，“投資人可能受不了”。
王興眼里的威脅
面對這些，王興并沒有表現(xiàn)出多少樂觀。美團占有壟斷地位的三四線城市，正在遭遇大眾點評、百度糯米等強有力的反撲；在酒店、外賣等垂直領域，攜程、去哪兒、餓了么等競爭對手頻頻“虎口奪食”；而更多來不及擴張的細分領域，阿姨幫、e代駕等公司迅速崛起。
他最擔心的是自己不夠接地氣，這是他曾經(jīng)摔倒的原因之一。“現(xiàn)在越來越傾向于其實一切錯誤都是自己的錯，因為我作為CEO，我決定我們應該往哪個方向走，應該誰來負責。”王興說，之前美團實現(xiàn)了盈利，但今年繼續(xù)大規(guī)模投入之后又變得不盈利了，他稱自己心里有底，知道在什么情況下可以盈利，“我們不想停下來盈利，我們想增長得更快。”
時至今日，在王興眼中，美團的對手早已不是拉手、窩窩，甚至不是大眾點評、百度糯米，美團正在與BAT產(chǎn)生更多交集。在成為巨頭的過程中，如何處理好與其他巨頭甚至是股東阿里的關系就變得十分微妙。
王興倒是比較坦率，“還是遵循商業(yè)原則，該合作的時候合作，該競爭的時候競爭。”
在他看來，BAT本身都是非常成功的公司，但是成功的公司會有非常強的路徑依賴，有它強的地方，有它不強的地方。而美團所做的服務電商是幾萬億的市場，現(xiàn)在只做了幾百億，這個事情沒有到天花板，只是剛剛開始。
“最有威脅的是現(xiàn)在還沒冒出來或者冒出來我們還沒有注意到的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，因為現(xiàn)在市場已經(jīng)這么大，這么成熟，一旦一個好的模式出來，它的傳導會比原來快的多得多。”王興時刻對可能的顛覆者保持著警惕。
讓王興憂慮的其實是新興的、未知的、即將到來的變化和難以定義的對手。他舉例，如果未來大家依然用手機，但都不用APP了，都通過一個類似于Siri語音的統(tǒng)一入口登陸，那它就會有極其強大的力量，可能發(fā)生翻天覆地的變化，有一大批企業(yè)會死掉。
正因為如此，王興特別關注許多“瘋狂”的想法，甚至自己會為這些瘋狂的想法投資。他是PP租車的天使投資人，PP租車CEO張丙軍是王興清華大學的師弟，“他的PP租車項目有想法，但坦率地講非常瘋狂。”王興說，就像你把一個車借給別人，他開跑就不回來了，這都是很現(xiàn)實的考慮，這個能不能行，在真正驗證過之前是不好判斷的。
為了應對“潛在的顛覆者”，美團所需要的應變速度也更快。2014年，美團進一步強化了交易平臺與信息平臺，經(jīng)過四年發(fā)展美團已積累了很多數(shù)據(jù)和商戶，很多基于交易的評價，怎么把評價進一步整理出來正在被考慮，數(shù)據(jù)的收集、整理以及數(shù)據(jù)能否真的應用起來對美團也是很大挑戰(zhàn)。
美澳居創(chuàng)始人兼CEO吳波，曾經(jīng)經(jīng)歷過“千團大戰(zhàn)”，他也是拉手網(wǎng)原創(chuàng)始人之一。在O2O時代，吳波經(jīng)常警告自己，“這一波浪潮競爭的，不再是你的copy能力，比的是你的創(chuàng)新能力。”這一波創(chuàng)業(yè)與上一波做團購相比已完全變了，方法也變了。“所以你要是不變，就贏不了。”
應變同時，上市也提上了日程。王興表示，2011年美團就開始與投行接觸，“但上市現(xiàn)在不是我們最緊要的任務。”他更愿意將上市看作企業(yè)發(fā)展中自然而然的行為，“目前做各種判斷和決策并不是以怎么樣有利于最快上市來考量的。”這一點拉手網(wǎng)已經(jīng)提供了前車之鑒。
但從另一角度看，美團作為一個以平臺為目標的公司，還存在眾多不夠完善的領域。在資金流、信息流、人流甚至物流方面，需要深耕和加強自我控制力的痛點很多。淘寶作為一個大的綜合平臺，它擁有統(tǒng)一的帳號體系、支付體系、信用體系和服務質(zhì)量保證，美團雖已統(tǒng)一了帳號體系，但其他層面仍不夠充分。
一位電商行業(yè)的資深觀察人士認為，衡量美團是否成熟的標志，是“是否建立了自己的閉環(huán)”。在他看來，O2O領域里美團是從“交易”開始切入，而大眾點評的核心是“信息”，這從一開始就決定了美團勢必會在O2O領域扎得更深。“假如有一天，美團推出了自己的支付，那么標志著美團將是一個可以跟淘寶平行的平臺。”
“美團有自己的風險和問題，但從投資的角度來看，美團已經(jīng)‘上岸’了。”一名投資人這樣評價美團，但他認為未來美團如果不能建立自己的生態(tài)體系，很難真正成為一家平臺級大公司。“就好像58同城投資e代駕一樣，美團需要找到自己的生態(tài)圈。”他評價美團未來是否是一家大公司的方法“簡單粗暴”，就是看“上市以后能否達到百億美元估值。”
王興顯然也在思考這樣的問題。他對《中國企業(yè)家》透露，上周美團剛剛引進了一名專門負責戰(zhàn)略投資的VP，上半年美團還有人力資源、平臺產(chǎn)品的VP加入，而接下來的半年時間，美團將會在IT系統(tǒng)和基礎設施投入更多的資源，并且優(yōu)化個性化推薦的頁面。“未來三年美團很重要的變化，可能你們在半年內(nèi)就能看到。”王興對具體變化秘而不宣，只強調(diào)目的就是把連接人和商戶做得更加徹底。
美團也在嘗試著更加開放。去年開始美團推出了“美團云”，旨在向中小創(chuàng)業(yè)公司開放美團最基礎的一部分服務，但其相關技術負責人承認推進力度不大，“這個并不是我們的優(yōu)先級戰(zhàn)略。”
“我們的確需要更加開放。”該負責人表示，美團需要“共營共生”，“我們過去更多是自主經(jīng)營，未來希望更多的合作伙伴，不只商務本身。我們也不可能面面俱到，把什么事情都做好，而是希望去幫助更多的合作伙伴創(chuàng)造更多的機會，成為平臺是自然而然產(chǎn)生的結(jié)果。”
王興的野心究竟有多大？他沒有正面回答這個問題。他最近一次更新微博，引用了一句《阿甘正傳》電影里的經(jīng)典臺詞——How many times must a man look up before he can see the sky? The answer, my friend, is blowing in the wind.
翻譯成中文是，一個人必須仰望多少次才能看到天空？答案，我的朋友，在空中飄。
作為平臺，美團的資源比不過巨頭，而它在垂直領域插下的每一根針，都要面對無數(shù)挑戰(zhàn)者的虎視眈眈。有人說它正“四面受敵”，它的T形戰(zhàn)略，恰如一個釘子，能否牢牢嵌入市場，取決于釘子帽是否夠大，釘子尖是否夠鋒利。
如果把美團的團購看作一個平臺的橫線，那么貓眼電影、酒店、外賣等則是一條條深入垂直領域的豎線。在美團內(nèi)部，這些不斷拓展細分領域的行動被稱為“T型戰(zhàn)略”。
望京東路6號的國際研發(fā)園，入駐的絕大多數(shù)是IT企業(yè)，這是一片充滿現(xiàn)代化氣息的建筑群落，其中四棟辦公樓占地面積約2公頃。
美團網(wǎng)10個月前從北辰泰岳大廈搬到這里，是美團創(chuàng)立四年以來的第五次搬家。跟前面幾次創(chuàng)業(yè)相比，美團的辦公環(huán)境已經(jīng)大大改善。
美團對面的鄰居是奔馳中國研發(fā)中心，對方干脆將新車放到了一層的大廳展示，并且對美團員工承諾將來購車的優(yōu)惠折扣——想想美團上市可能會誕生的一批富豪，這個決策可謂超前明智。
貓眼電影的獨立，就是美團T型戰(zhàn)略第一步。兩年前，曾經(jīng)是百度產(chǎn)品經(jīng)理的徐梧因為王興的感召而加入美團。半年后，王興讓他負責電影業(yè)務，當時王興說“電影絕對是持久性和爆發(fā)性都很強的行業(yè)。”
徐梧心想，“這行業(yè)好啊，游戲就是爆發(fā)性很強，但沒有持續(xù)性，而普通的電商行業(yè)就持續(xù)性很強，沒有爆發(fā)性，作為產(chǎn)品經(jīng)理一定要做這種兩者兼?zhèn)涞男袠I(yè)。”
2012年1月美團電影業(yè)務立項，11月決定做在線選座業(yè)務并更名為貓眼電影，今年7月，貓眼電影正式成為獨立的事業(yè)部，擁有獨立的供應鏈體系和銷售團隊。短短兩年時間，貓眼迅速躋身電影在線票務網(wǎng)站第一陣營，回想起來，徐梧認為是王興的戰(zhàn)略眼光決定了今天的位置。
“王興是一個研究型創(chuàng)業(yè)者。如果要尋找一個跟他相似的人，我覺得是亞馬遜的貝索斯。”從王興第一次創(chuàng)業(yè)時便開始跟隨他的美團網(wǎng)副總裁王慧文評價道。
不過不同于貝索斯經(jīng)常突如其來的暴怒，王興的情緒曲線很平穩(wěn)，創(chuàng)業(yè)十年來，身邊人見他發(fā)怒不多于五次，但不久前的貓眼電影《心花路放》發(fā)布會后，王興的情緒明顯失控了。
并非是美團做的不好——恰恰相反，在今年的國慶檔期，美團網(wǎng)旗下的貓眼電影聯(lián)合《心花路放》制片方開展了網(wǎng)絡獨家預售活動，一周左右的時間便售出了超過100萬張電影票，收獲了大約4000萬元左右的票房，創(chuàng)造了美團貓眼電影預售的最快紀錄。在預售的聯(lián)合發(fā)布會上，有記者問王興，這種“在線票務網(wǎng)站加電影”的跨界合作形式，未來是否有可能顛覆掉傳統(tǒng)的電影發(fā)行公司？
王興的反應非常小心——他一再強調(diào)“傳統(tǒng)的發(fā)行環(huán)節(jié)”依然有必要存在，而貓眼的這種合作模式也談不上“顛覆”，只是電影產(chǎn)業(yè)鏈上“有力的補充”。但出乎意料的是，當美團網(wǎng)宣布“最快打破電影預售紀錄”同時，“貓眼電影將向傳統(tǒng)電影發(fā)行打響第一槍”之類的標題在網(wǎng)上已鋪天蓋地，敏感的記者不可能錯過如此明顯的趨勢。
王興生氣了，認為媒體在曲解他的意思，貓眼電影遠談不上顛覆。這聽起來多少有點匪夷所思，實際上顯示出貓眼電影已經(jīng)開始涉足傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈的深水區(qū)，并且即將觸碰到既得利益者的蛋糕，可能會引起劇烈的反彈——王興的發(fā)怒正是源自內(nèi)心深處的這種憂慮。
《心花路放》可謂是互聯(lián)網(wǎng)深度參與電影發(fā)行環(huán)節(jié)的首次創(chuàng)新，最終票房超過了11億元，成為今年國產(chǎn)電影票房當之無愧的冠軍，而近一半的票房是通過貓眼售出的。現(xiàn)在，全國電影票中，每賣出五張票就有一張來自貓眼電影。這讓貓眼成為電影圈內(nèi)人士最為關注的“變量”。
“最簡單的道理，哪個電影訂的多就應該多排片，而不是排片多買的人才多。這個因素會直接影響到整個產(chǎn)業(yè)鏈條，如果未來貓眼電影的影響力大到一定程度，將會參與到整個發(fā)行鏈條的利潤再分配。”一名電影行業(yè)資深人士如此判斷。
這個判斷并非空穴來風。創(chuàng)造了《心花路放》跨界合作的票房紀錄以后，貓眼電影事業(yè)部產(chǎn)品總監(jiān)徐梧每天都接到很多片方的電話要求合作。而據(jù)一位電影公司人士對《中國企業(yè)家》透露，最近一個著名導演的新片就放棄了傳統(tǒng)的發(fā)行公司，直接找到貓眼進行合作。
在伯樂營銷CEO張文伯看來，《心花路放》與貓眼的合作是一個分水嶺：在此之前，電影片方與O2O平臺合作更多是簡單的貼補票差，拿票務平臺當媒介，在上面做廣告，且投入有限，在此之后，O2O平臺對于一些重點影片合作已上升到千萬級投入，并開始考慮“票房分賬”，這意味著貓眼已是行業(yè)里重要的玩家，未來甚至有參與重新制定規(guī)則的可能。
作為平臺，美團的資源比不過巨頭，而它在垂直領域插下的每一根針，都要面對無數(shù)挑戰(zhàn)者的虎視眈眈。有人說它正“四面受敵”，它的T形戰(zhàn)略，恰如一個釘子，能否牢牢嵌入市場，取決于釘子帽是否夠大，釘子尖是否夠鋒利。
如果把美團的團購看作一個平臺的橫線，那么貓眼電影、酒店、外賣等則是一條條深入垂直領域的豎線。在美團內(nèi)部，這些不斷拓展細分領域的行動被稱為“T型戰(zhàn)略”。
望京東路6號的國際研發(fā)園，入駐的絕大多數(shù)是IT企業(yè)，這是一片充滿現(xiàn)代化氣息的建筑群落，其中四棟辦公樓占地面積約2公頃。
美團網(wǎng)10個月前從北辰泰岳大廈搬到這里，是美團創(chuàng)立四年以來的第五次搬家。跟前面幾次創(chuàng)業(yè)相比，美團的辦公環(huán)境已經(jīng)大大改善。
美團對面的鄰居是奔馳中國研發(fā)中心，對方干脆將新車放到了一層的大廳展示，并且對美團員工承諾將來購車的優(yōu)惠折扣——想想美團上市可能會誕生的一批富豪，這個決策可謂超前明智。
貓眼電影的獨立，就是美團T型戰(zhàn)略第一步。兩年前，曾經(jīng)是百度產(chǎn)品經(jīng)理的徐梧因為王興的感召而加入美團。半年后，王興讓他負責電影業(yè)務，當時王興說“電影絕對是持久性和爆發(fā)性都很強的行業(yè)。”
徐梧心想，“這行業(yè)好啊，游戲就是爆發(fā)性很強，但沒有持續(xù)性，而普通的電商行業(yè)就持續(xù)性很強，沒有爆發(fā)性，作為產(chǎn)品經(jīng)理一定要做這種兩者兼?zhèn)涞男袠I(yè)。”
2012年1月美團電影業(yè)務立項，11月決定做在線選座業(yè)務并更名為貓眼電影，今年7月，貓眼電影正式成為獨立的事業(yè)部，擁有獨立的供應鏈體系和銷售團隊。短短兩年時間，貓眼迅速躋身電影在線票務網(wǎng)站第一陣營，回想起來，徐梧認為是王興的戰(zhàn)略眼光決定了今天的位置。
“王興是一個研究型創(chuàng)業(yè)者。如果要尋找一個跟他相似的人，我覺得是亞馬遜的貝索斯。”從王興第一次創(chuàng)業(yè)時便開始跟隨他的美團網(wǎng)副總裁王慧文評價道。
不過不同于貝索斯經(jīng)常突如其來的暴怒，王興的情緒曲線很平穩(wěn)，創(chuàng)業(yè)十年來，身邊人見他發(fā)怒不多于五次，但不久前的貓眼電影《心花路放》發(fā)布會后，王興的情緒明顯失控了。
并非是美團做的不好——恰恰相反，在今年的國慶檔期，美團網(wǎng)旗下的貓眼電影聯(lián)合《心花路放》制片方開展了網(wǎng)絡獨家預售活動，一周左右的時間便售出了超過100萬張電影票，收獲了大約4000萬元左右的票房，創(chuàng)造了美團貓眼電影預售的最快紀錄。在預售的聯(lián)合發(fā)布會上，有記者問王興，這種“在線票務網(wǎng)站加電影”的跨界合作形式，未來是否有可能顛覆掉傳統(tǒng)的電影發(fā)行公司？
王興的反應非常小心——他一再強調(diào)“傳統(tǒng)的發(fā)行環(huán)節(jié)”依然有必要存在，而貓眼的這種合作模式也談不上“顛覆”，只是電影產(chǎn)業(yè)鏈上“有力的補充”。但出乎意料的是，當美團網(wǎng)宣布“最快打破電影預售紀錄”同時，“貓眼電影將向傳統(tǒng)電影發(fā)行打響第一槍”之類的標題在網(wǎng)上已鋪天蓋地，敏感的記者不可能錯過如此明顯的趨勢。
王興生氣了，認為媒體在曲解他的意思，貓眼電影遠談不上顛覆。這聽起來多少有點匪夷所思，實際上顯示出貓眼電影已經(jīng)開始涉足傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈的深水區(qū)，并且即將觸碰到既得利益者的蛋糕，可能會引起劇烈的反彈——王興的發(fā)怒正是源自內(nèi)心深處的這種憂慮。
《心花路放》可謂是互聯(lián)網(wǎng)深度參與電影發(fā)行環(huán)節(jié)的首次創(chuàng)新，最終票房超過了11億元，成為今年國產(chǎn)電影票房當之無愧的冠軍，而近一半的票房是通過貓眼售出的。現(xiàn)在，全國電影票中，每賣出五張票就有一張來自貓眼電影。這讓貓眼成為電影圈內(nèi)人士最為關注的“變量”。
“最簡單的道理，哪個電影訂的多就應該多排片，而不是排片多買的人才多。這個因素會直接影響到整個產(chǎn)業(yè)鏈條，如果未來貓眼電影的影響力大到一定程度，將會參與到整個發(fā)行鏈條的利潤再分配。”一名電影行業(yè)資深人士如此判斷。
這個判斷并非空穴來風。創(chuàng)造了《心花路放》跨界合作的票房紀錄以后，貓眼電影事業(yè)部產(chǎn)品總監(jiān)徐梧每天都接到很多片方的電話要求合作。而據(jù)一位電影公司人士對《中國企業(yè)家》透露，最近一個著名導演的新片就放棄了傳統(tǒng)的發(fā)行公司，直接找到貓眼進行合作。
在伯樂營銷CEO張文伯看來，《心花路放》與貓眼的合作是一個分水嶺：在此之前，電影片方與O2O平臺合作更多是簡單的貼補票差，拿票務平臺當媒介，在上面做廣告，且投入有限，在此之后，O2O平臺對于一些重點影片合作已上升到千萬級投入，并開始考慮“票房分賬”，這意味著貓眼已是行業(yè)里重要的玩家，未來甚至有參與重新制定規(guī)則的可能。
回想起美團發(fā)展過程中的戰(zhàn)略級決策，COO干嘉偉總結(jié)了三個關鍵節(jié)點：第一是從每日一團到每日多團；第二就是貓眼獨立；第三則是美團外賣的成立。
貓眼電影的獨立不僅改變著電影傳統(tǒng)發(fā)行產(chǎn)業(yè)鏈，而且意味著美團內(nèi)部從戰(zhàn)略上對團購業(yè)務的超越。當團購成為人們普遍接受的事務，美團開始尋求成為O2O時代的連接者和巨頭。 “重要的不是我們現(xiàn)在什么樣，將來變成什么樣，大家得接受變化是一個常態(tài)。”王興說，由于外部客戶需求變化非常快，美團內(nèi)部也就需要不斷地調(diào)整。
類似的例子還有酒店。2012年美團的關鍵詞是“貓眼”，2013年則是“酒店”。美團酒店崛起的速度不亞于電影，進入酒店團購領域短短兩年就成為僅次于攜程的第二大線上分銷商，超過了去哪兒和藝龍。在美團酒店業(yè)務版塊負責人陳亮看來，美團酒店增長的最大秘訣是從邊緣開始切入的“顛覆性創(chuàng)新”，而且從定位上來看一開始就切入了攜程等公司忽視的低端市場：大多數(shù)為同城住宿需求，客單價200元以下，而且大部分集中在二三線城市。
“攜程之前相當于在消費者和商戶中間攔了一個壩，美團則因為有了線上的預訂把消費者和酒店直接連到了一起。”陳亮說。
貓眼和酒店的崛起不是偶然，2012年王興就開始思考美團的“T型戰(zhàn)略”——團購是橫，垂直領域是豎，團購只是入口，而在垂直領域能扎多深則決定美團的護城河。
這也帶來了一個問題，T型戰(zhàn)略的邊界在哪里？O2O涵蓋各行各業(yè)，每一個細分領域都是一個巨大市場，美團不可能全面覆蓋。“一個公司不能把所有的細分都做到，肯定是有所為有所不為。”王興表示，美團會集中精力把吃喝玩樂的高頻品類做好，其他細分領域或者通過合作的方式，或者不管是業(yè)務層面還是資本層面的合作都有可能。
“如果拿武器來比較的話，美團像一根大棒，不夠銳利，但是它很大，它有很多的可能。現(xiàn)在需要在棒上插針，針插多少、插在什么地方，是美團現(xiàn)在比較重要的事情。”一位著名投資人如此評價美團，“當針插得足夠多時，這根大棒就變成了狼牙棒”。
回想起美團發(fā)展過程中的戰(zhàn)略級決策，COO干嘉偉總結(jié)了三個關鍵節(jié)點：第一是從每日一團到每日多團；第二就是貓眼獨立；第三則是美團外賣的成立。
貓眼電影的獨立不僅改變著電影傳統(tǒng)發(fā)行產(chǎn)業(yè)鏈，而且意味著美團內(nèi)部從戰(zhàn)略上對團購業(yè)務的超越。當團購成為人們普遍接受的事務，美團開始尋求成為O2O時代的連接者和巨頭。 “重要的不是我們現(xiàn)在什么樣，將來變成什么樣，大家得接受變化是一個常態(tài)。”王興說，由于外部客戶需求變化非常快，美團內(nèi)部也就需要不斷地調(diào)整。
類似的例子還有酒店。2012年美團的關鍵詞是“貓眼”，2013年則是“酒店”。美團酒店崛起的速度不亞于電影，進入酒店團購領域短短兩年就成為僅次于攜程的第二大線上分銷商，超過了去哪兒和藝龍。在美團酒店業(yè)務版塊負責人陳亮看來，美團酒店增長的最大秘訣是從邊緣開始切入的“顛覆性創(chuàng)新”，而且從定位上來看一開始就切入了攜程等公司忽視的低端市場：大多數(shù)為同城住宿需求，客單價200元以下，而且大部分集中在二三線城市。
“攜程之前相當于在消費者和商戶中間攔了一個壩，美團則因為有了線上的預訂把消費者和酒店直接連到了一起。”陳亮說。
貓眼和酒店的崛起不是偶然，2012年王興就開始思考美團的“T型戰(zhàn)略”——團購是橫，垂直領域是豎，團購只是入口，而在垂直領域能扎多深則決定美團的護城河。
這也帶來了一個問題，T型戰(zhàn)略的邊界在哪里？O2O涵蓋各行各業(yè)，每一個細分領域都是一個巨大市場，美團不可能全面覆蓋。“一個公司不能把所有的細分都做到，肯定是有所為有所不為。”王興表示，美團會集中精力把吃喝玩樂的高頻品類做好，其他細分領域或者通過合作的方式，或者不管是業(yè)務層面還是資本層面的合作都有可能。
“如果拿武器來比較的話，美團像一根大棒，不夠銳利，但是它很大，它有很多的可能。現(xiàn)在需要在棒上插針，針插多少、插在什么地方，是美團現(xiàn)在比較重要的事情。”一位著名投資人如此評價美團，“當針插得足夠多時，這根大棒就變成了狼牙棒”。
“狼牙棒”引發(fā)高烈度對抗
T型戰(zhàn)略給美團帶來了兩個變化，其一就是讓美團面臨著比以往范圍更大、烈度更高的競爭，對手不僅包括垂直細分領域的新興企業(yè)，甚至是BAT等互聯(lián)網(wǎng)巨頭，以及傳統(tǒng)行業(yè)的把持者們。這讓本來就低調(diào)的王興，只能盡量放低身段。
如前文所述，貓眼電影引發(fā)關注后，王興深刻察覺到了這一點。雖然借《心花路放》創(chuàng)造了行業(yè)內(nèi)的一個奇跡，但美團卻難以心花怒放。徐梧接到了不下十個電話，都來自電影圈的朋友，開頭的第一句話通常是，“為了研究你們的合作，我這個國慶都沒有過好。”第二句就是，“你們膽子太大了”。
徐梧認為這正是貓眼電影未來的最大挑戰(zhàn)。“現(xiàn)在很多行業(yè)都把互聯(lián)網(wǎng)形容成洪水猛獸一樣去顛覆傳統(tǒng)行業(yè)，傳統(tǒng)行業(yè)里面的人對互聯(lián)網(wǎng)抱有一種敵意和抗拒的心態(tài)。”貓眼電影本身不生產(chǎn)電影，線下也不參與放映，這意味著無論是上游的制作還是下游的發(fā)行都需要跟傳統(tǒng)行業(yè)合作。
在電影和酒店等垂直領域，之所以美團利用規(guī)模優(yōu)勢迅速打開了局面，因為首先無論是電影還是酒店，一線城市擴張早已飽和，院線和經(jīng)濟型酒店連鎖品牌的主要增長點都來自二三線城市。其次電影和酒店IT化水平很高，被互聯(lián)網(wǎng)滲透起來就很快。但當美團進入一個新的垂直領域，比如外賣，遇到的挑戰(zhàn)就比原來大得多，因為對手已變得更加聰明了。
“我覺得現(xiàn)在餓了么跟美團的競爭形勢有點像團購大戰(zhàn)的時候，現(xiàn)在的餓了么就是那個時候的美團。”在上海“餓了么”總部，聯(lián)合創(chuàng)始人康嘉對《中國企業(yè)家》如此評價。
“餓了么”是由兩個“85后”的年輕人在大學校園創(chuàng)立的外賣品牌，經(jīng)過四年發(fā)展，“餓了么”現(xiàn)在已經(jīng)成為外賣市場的第一名，日均訂單超過100萬。美團則是后入者，緊隨其后，兩家在市場上的“廝殺”異常激烈，甚至前段時間一度有“餓了么”跟“美團”的外賣員工打架的新聞。
在“餓了么”上海總部，最明顯感受到的是“野蠻生長”下的擴張沖動。“餓了么”最近剛剛在上海中環(huán)租下的一層1000平米的辦公室已經(jīng)明顯不夠用，其全國員工數(shù)也超過了3000人，其中超過一半是線下銷售和配送團隊。“我們今年上半年增速超過了十倍，進入城市從12個到接近200個。”康嘉承認，這些戰(zhàn)略部分來自于學習美團，但是，“我們年輕，我們才第一次創(chuàng)業(yè)就取得了不錯的成果。”康嘉說。餓了么已經(jīng)接受了大眾點評等投資商的8000萬美元投資，后者正是美團的競爭對手。
康嘉從美團身上學習到了“擴張”和“農(nóng)村包圍城市”的重要性。他認為美團的問題是，太迷戀之前的成功經(jīng)驗，“美團外賣還是從二三線和低端開始做起，他們還在高校的學生市場這塊使勁砸錢，我們已經(jīng)進入了外賣的整個鏈條，包括利潤更高的中高端餐飲和自建配送團隊。”
這也是外界對美團的質(zhì)疑——進入多個垂直領域，但與專注某一個領域的創(chuàng)業(yè)者相比，美團做得大而全，專業(yè)度不夠，尤其是一旦進入細分品類多了以后，各個板塊之間的相關性很弱，互相之間的轉(zhuǎn)化率不強，這對于美團的“T型戰(zhàn)略”是一個巨大的挑戰(zhàn)。“從團購到外賣是完全不同的領域，包括價值結(jié)構和成本結(jié)構都不一樣，我覺得美團進入外賣這一塊，邏輯是不清晰的。”康嘉評價道。
不過，王興并不這么看。他表示，美團要推動的是整個服務業(yè)電商大的進程，讓線下商戶的在線比例提升，“包括我們現(xiàn)在做外賣，也跟這個有關系，就是要滿足用戶更綜合的需求。”王興說，美團從去年年底開始做外賣，不到一年時間在市場上已是第一陣營，外賣日訂單已突破100萬單，很快就會成為市場第一名。
“不管傳統(tǒng)商業(yè)還是電商，其實一直有兩個核心價值，一個是性價比，便宜，另外一個是便利性。”干嘉偉認為，在貓眼之前，美團主打的是“性價比”，而從貓眼開始，美團考慮的重點是如何滿足“便利性”。“美團外賣”的開拓主要意味著一個大的應用場景的變化——從到店消費，到“上門服務”，美團在逐漸將非標準化的線下消費場景一一在線化。
從這個角度看，再也不能簡單把美團看作一個團購網(wǎng)站。王興總結(jié)，電商1.0時代的關鍵詞是信息流、資金流和物流，而在電商2.0時代，關鍵詞則轉(zhuǎn)換成為信息流、資金流與人流。“人流”是電商2.0時代的最大“變量”，“傳統(tǒng)電商是你網(wǎng)上看了，付了錢，下了訂單然后等他送貨上門，而現(xiàn)在要么到店消費，要么上門服務。所以這就需要很強的地域性，本地服務才能做到。”王興說。
不過，激烈廝殺之下，美團要在各個細分領域的強敵中突出重圍，需要的不僅是持續(xù)投入，更重要的是有一支能打硬仗的鐵軍。
近萬人了，怎么管？
T型戰(zhàn)略帶來的另外一個變化，就是發(fā)展速度進一步加快，人員迅速膨脹。
幾個月前，王興特意去大潤發(fā)總部拜訪其董事長黃明端，在談到美團的問題時，王興提出的困惑是，“美團現(xiàn)在已好幾千接近一萬人了，怎么去管理這樣一支龐大的團隊？”
結(jié)果，黃明端的回答讓王興出乎意料，“才幾千人，你們的問題還不夠顯著。”這個視角讓王興深受震動。
王興回去就查了一下企業(yè)到底能擴張到多大。“全世界最大的應該是沃爾瑪，大概是200萬的量級，小一點的20萬人，大概IBM、華為這個量級。然后2萬人的規(guī)模，就是前幾年的BAT，現(xiàn)在它們已經(jīng)到了三四萬人。”這對王興的啟發(fā)是，“管理多少規(guī)模的團隊僅是一段時間的問題，并非不可以解決。”
美團上海的辦公室大大小小有十幾個，但風格都很一致：簡陋的桌椅，到處都是“作戰(zhàn)圖”，不斷更新的銷售團隊的業(yè)績指標。在前臺的顯眼處還懸掛著兩個團隊的照片：一個用紅色標明“本周業(yè)績最強團隊”，一個則用黑色突出“本周最loser團隊”。一踏進這樣的辦公室，不由得感覺到了作戰(zhàn)的緊張氣氛，尤其是一抬頭就能看到墻上的橫幅：上海“新四軍”軍團。 “上海現(xiàn)在的士氣空前高漲，我們和大眾點評的市場份額在逐步接近。”上海大區(qū)城市經(jīng)理殷志華，一年多前從華東大區(qū)調(diào)任上海大區(qū)城市經(jīng)理，在他上任之前，上海幾乎是大眾點評的天下：大眾點評在上海的市場份額接近80%，而美團一度在20%以下徘徊。殷志華說，現(xiàn)在這種情況在逆轉(zhuǎn)。
一年多時間，上海站的業(yè)績翻倍增長，從原來每年6000多萬增長到一個多億，“我們在根基上不如點評，用戶和商家上不如點評，我們靠的只有人。”殷志華總結(jié)道，“當敵人在沉睡時，我們在打仗。”
戰(zhàn)場是從邊緣開始打響的。殷志華深知點評在上海、尤其市區(qū)根基很深，于是他復制了美團“從農(nóng)村包圍城市”的經(jīng)驗，選擇從上海郊區(qū)突破。“我們拿下了松江、閔行等郊區(qū)以后，商家開始重視我們，因為對于一個餐飲連鎖品牌來說，遲早有一天要開到郊區(qū)去，這時候我們就有了足夠的優(yōu)勢。”殷志華說。
陸勇杰是上海大區(qū)一名普通的銷售，他親身經(jīng)歷了上海大區(qū)從逆境開始反彈的這一年。“從逆境開始趕超才有成就感。”他告訴《中國企業(yè)家》，“點評在上海養(yǎng)尊處優(yōu)，他們不會跑到閔行、松江那么偏遠的郊區(qū)去吃苦，而美團的人就不怕吃苦。”
陸勇杰還講述了一個美團地推團隊流傳很廣的“勵志”故事，“我們北京的一個銷售，在當年‘千團大戰(zhàn)’最激烈時，曾經(jīng)拿下了萬達的大單，一個月內(nèi)完成了2000萬的銷售額，一口氣在北京買了好幾套房。”陸說，這樣的例子在美團為數(shù)不少，“由于內(nèi)部激勵到位，美團有一支能打硬仗的隊伍。”
郊區(qū)攻陷戰(zhàn)打完以后，美團開始向點評的腹地發(fā)起攻擊。不久前，美團上海跟著名火鍋連鎖品牌“小輝哥”獨家合作做了一場團購，以79.9元兌換100元代金券的方式上線。“小輝哥”是上海最新崛起的深受白領歡迎的火鍋品牌，但客單價較高，人均在150元左右，美團的團購效果非常好。“小輝哥”品牌總經(jīng)理陳軍告訴《中國企業(yè)家》，美團的項目上線以后，創(chuàng)造了目前在線售賣最高的一個紀錄，“三天平均每天的售賣量105萬，三天三百多萬，同樣也刷新了我們公司的紀錄。”陳軍表示。
在美團簽下獨家以前，“小輝哥”是點評的大客戶，現(xiàn)在小輝哥在美團一個月的售賣量接近2000萬，而這個數(shù)字超過了之前美團加點評團購銷量的總和。但這并非“小輝哥”跟美團獨家合作的主要原因，“我們想明年2月份前全國鋪開65家店，而蘇州、無錫這樣的二三線城市是重點，但點評在二三線城市的積累就不如美團。”陳軍認為，美團的“下沉”戰(zhàn)略跟連鎖餐飲品牌的契合度非常高。
從上海站“逆襲”的經(jīng)歷可以看出，“農(nóng)村包圍城市”，對于美團搶奪市場起到了關鍵作用。根據(jù)團800的數(shù)據(jù)，美團在二三線城市的占有率非常高，有些城市占有率甚至超過了95%。 在外界看來，美團能夠迅速擴大市場份額的重要因素之一，是首席運營官干嘉偉幫助美團打造了一支地推“奇兵”。
2011年11月，王興多番邀請后，干嘉偉在美團最低谷時加盟。王興以趨勢和前瞻性見長，屬于互聯(lián)網(wǎng)“天派”，而干嘉偉一手打造了阿里的地推團隊，擅長帶兵打仗。雙方的互補讓美團擁有了技術與銷售的雙重驅(qū)動。
干嘉偉表示，他加盟后第一件事是梳理組織架構。“打造團隊，你要什么不要什么，要想的很清楚，有堅決的動作。”第二件事情就是起草美團的“基本法”，包括銷售管理制度，大概有十幾條，“很重要的部分是我們強調(diào)了‘高壓線’，哪些行為我們是不能接受的。”
在美團內(nèi)部甚至有一個“紀律檢查委員會”，專門審核觸犯“高壓線”的情況，干嘉偉、銷售副總裁和人力資源副總裁都是這個仲裁委員會的核心成員。美團也因為觸犯了“高壓線”的原則一次性開掉了一個城市經(jīng)理和五名員工。
美團現(xiàn)在發(fā)展到接近一萬人，其中差不多6000人都是分布在全國500多個城市的地面銷售隊伍，沒有基本制度難以保證這么多人不犯錯誤。而干嘉偉管理美團銷售團隊的秘訣在于卡住“晉升”和“面試”這一關。
“城市經(jīng)理大概三百多人，主管應該是有一千多人，這些晉升公告我都要看，我很關注這個人為什么晉升，因為你晉升什么人就是組織內(nèi)的一個明確信號，這個信號會在組織內(nèi)循環(huán)強化。”干嘉偉告訴《中國企業(yè)家》，美團在招聘人才的時候也有一張“美人圖”，列出了二十幾個問題，從中測量出什么樣的人符合美團的價值觀。
創(chuàng)立四年，美團已在各個環(huán)節(jié)逐步走上軌道。“我在公司感觸最大的一點，是去年還在抱怨的問題，今年就會發(fā)現(xiàn)已經(jīng)解決了。”作為一線銷售，陸勇杰對于美團“不斷自我進化”的能力很認可，“比如去年我覺得公司的客服系統(tǒng)簡直太爛了，今年發(fā)現(xiàn)，這個問題已經(jīng)解決了。”陸勇杰說。
陸的感受變化在很大程度上得益于美團IT系統(tǒng)帶來的高效率。一位美團高管表示，作為O2O企業(yè)，很多業(yè)務人員、線下銷售、總部各種運營都需要流程，怎么讓他們更有效率做事情，有沒有IT系統(tǒng)的幫助其實差異很大。
“可以這么說，我們在前線打仗的就像是陸軍，而IT系統(tǒng)支持就像是空軍。”美團中部大區(qū)區(qū)域經(jīng)理喬金凱打了一個形象的比喻，“在千團大戰(zhàn)時，因為我們的系統(tǒng)流暢，財務付款能做到自動結(jié)算，對商家來說吸引力就很大。”
美團還開發(fā)了一套類似于導航網(wǎng)站的抓取系統(tǒng)，不斷地統(tǒng)計各個對手的上單和銷售情況，并加以分析利用。而針對于銷售開拓，美團開發(fā)了一套可以通過地理位置隨時查找新商戶信息的“MOMA”系統(tǒng)，銷售可以隨時掌握目標商戶的拜訪情況。CRM系統(tǒng)、編審系統(tǒng)、上單系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、通信系統(tǒng)……隨著美團業(yè)務的不斷擴張，IT系統(tǒng)為美團擴張帶來了效率保證。
符合趨勢柔性變化的公司戰(zhàn)略、高效的IT系統(tǒng)、強大的地推團隊，構成了美團三個重要的驅(qū)動力。而理科出身對數(shù)字特別敏感的王興，每天的工作之一就是巡視它的數(shù)字王國：移動端占比多少、活躍度有沒有增長、用戶對什么品類感興趣、品類之間有什么關系等。
擁有“狼牙棒”作為武器，還有“無堅不摧”的團隊，美團距離成為一個平臺級的大公司還有多遠？毫無疑問，這取決于美團的“大腦”王興。
