互聯(lián)網(wǎng)時代，重構企業(yè)戰(zhàn)略成長，內(nèi)在的推動力還是組織與人。那么，企業(yè)的組織和人力資源管理究竟有哪些變化？又在朝著什么樣的方向發(fā)展?可以通過3個明星企業(yè)的實踐來判斷趨勢。
趨勢
大型集團的懊悔——由“全”到“專”的選擇策略
有一家大型的集團企業(yè)有多家子公司，但90%的利潤來自于兩個金融方面的企業(yè)：銀行與證券。集團的領導懊惱地說，如果當年公司能夠像萬科那樣勇于舍棄，專門做強房地產(chǎn)和金融兩大行業(yè)，到今天一定能成為最盈利的公司。
但因為當初的集團領導人總是感覺其所經(jīng)營的各個行業(yè)的發(fā)展前景都不錯，看看哪個也舍不得放手，才有了現(xiàn)在的懊悔無及。
貪大求全是中國企業(yè)最普遍的現(xiàn)象，原因就在于尋找各種機會，能做就做，什么賺錢做什么。殊不知，隨著市場競爭加劇，成長空間與先發(fā)優(yōu)勢殆盡，企業(yè)就會開始走下坡路，這是目前很多企業(yè)面臨的困境。
在當前的市場環(huán)境里，老板要學會把企業(yè)做小、做精，并在自己擅長的領域堅定不移地專研下去。
那么，對于老板來說，如何才能把公司做小、做輕？這里有幾點建議以供大家參考。
趨勢一：重人才、輕資產(chǎn)
真正重視人才的中國企業(yè)并不多見，許多老板寧愿出1000萬買一臺機器堆在廠房里，也不愿每年出點錢請專家顧問。這就是患上了典型的“重資產(chǎn)、輕人才”的“重病”。
而且，很多企業(yè)喜歡用聽話的員工，因為他們覺得這種人適合企業(yè)文化，合老板胃口，而真正有能力的人才往往被逼走。
老板要克服“資產(chǎn)情結(jié)”，及時處理掉不符合公司發(fā)展方向的資產(chǎn)，采用輕資產(chǎn)進行經(jīng)營，逐步提升資產(chǎn)的利用率。同時也要加強員工價值分析，而不是憑個人喜好判斷員工的好壞。
趨勢二：重效率、輕規(guī)模
中國人最重視的就是規(guī)模，看公司行與不行，首先要看公司規(guī)模大與不大。其實，未來大多企業(yè)必定是小規(guī)模的，但小規(guī)模要想生存就必定在效率上比大公司高才行，不然只能被大企業(yè)淘汰掉。
比如你在服務做得比大公司好一點，速度快一點，價格低一點，包裝美一點，使用便利一點，更人性化一點，只有這樣，你的小公司才會生存得好一點。
趨勢三：重客戶、輕銷量
有位做自動門生產(chǎn)的企業(yè)家朋友找到我，近期自動門行業(yè)陷入了價格戰(zhàn)危機，他為此事而煩惱不已：“跟著打價格戰(zhàn)，就會舍棄利潤；不跟著打價格戰(zhàn)，就會舍棄銷售。”
我問他：“你對自己的產(chǎn)品有信心嗎？”
他答道：“我們的品質(zhì)是中國最好的，完全可以跟國外的品牌去競爭。”
我笑著答道：“那為什么不把產(chǎn)品拿出來秀一把呢？要達到一個強有力的競爭地位，就應該將自己產(chǎn)品的最高價值展現(xiàn)出來。”
不要在價格上競爭，要在價值上競爭。為客戶提供整體解決方案，而不僅僅是方案中你那一部分。 我們在接受每一筆業(yè)務訂單的時候，首先要明確一點：企業(yè)的客戶是有限的，產(chǎn)品的數(shù)量也是有限的，我們可以通過預測它的有限性，對能賺到的錢做到心里有數(shù)。
這就需要企業(yè)的經(jīng)營一定做到有價值，要清楚明白企業(yè)經(jīng)營的目的，到底是基于成本考慮還是基于價值考慮。
趨勢四：重市場、輕生產(chǎn)
有人說，產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生命，雖有一定道理，顯然，這是生產(chǎn)觀念時代的思維產(chǎn)物。
當今時代，企業(yè)的命根不在生產(chǎn)而在于市場，在于客戶。可惜的是，國內(nèi)的很多企業(yè)都缺乏專門研究市場和行業(yè)的專業(yè)人才，上哪一種產(chǎn)品完全憑老板個人經(jīng)驗和直覺。企業(yè)到了一定規(guī)模必須以市場和客戶為導向，這樣才能保持長效的競爭力。
案例
華為---縮小經(jīng)營單位，打“班長的戰(zhàn)爭”
任正非提出，“簡化組織管理，讓組織更輕更靈活，是我們未來組織的奮斗目標”。華為將從中央集權變成小單位作戰(zhàn)，“通過現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊，在前方去發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會，再迅速向后方請求強大火力，用現(xiàn)代化手段實施精準打擊”，這就是“班長的戰(zhàn)爭”。
縮小作戰(zhàn)單元，讓前方聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)爭，提升一線的綜合作戰(zhàn)能力，五年以內(nèi)逐步實現(xiàn)“讓前方來呼喚炮火”。為實現(xiàn)這種改革，華為開始建立子公司董事會，把企業(yè)的一些重大經(jīng)營決策下放到子公司董事會。
子公司董事會有一項重要的職責，就是代表資本方實現(xiàn)對經(jīng)營者的監(jiān)督。在強調(diào)“班長的戰(zhàn)爭”的同時，“我們既要及時放權，把指揮權交給一線，又要防止一線的人亂打仗，所以監(jiān)控機制要跟上”。
韓都衣舍---“小組制”自主經(jīng)營體模式
韓都衣舍目前共有280個產(chǎn)品小組，每個小組由1--3名成員組成，負責產(chǎn)品選款、頁面制作、庫存管理，目前28個品牌都是分裂出來的！
A、定位：將企業(yè)定位于基于互聯(lián)網(wǎng)的多品牌運營集團，本質(zhì)上其實是一個平臺公司，而不僅僅是某個已經(jīng)被限定了的產(chǎn)品公司；突出“人人都是經(jīng)營者”：
1、實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營；
2、以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養(yǎng)員工的目標意識；
3、實行高度透明的經(jīng)營；
4、自上而下和自下而上的整合；
5、培養(yǎng)領導人（獨立經(jīng)營單元）。
B、實操：以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運營體系（韓都衣舍的運營核心），以產(chǎn)品小組為核心，對接公司的所有業(yè)務部門（如企劃、倉庫、銷售部），產(chǎn)品小組的最基本構成及運行規(guī)則：
一、組織：
設計師（選款師）、頁面制作專員、庫存管理專員責任：確定銷售任務指標（銷售額、毛利率、庫存周轉(zhuǎn)）
二、權利：
1）確定款式、尺碼以及庫存深度
2）確定基準銷售價格（公司確定最低價格基線）
3）確定參加哪些活動、確定打折節(jié)奏和深度
三、利益：
1）按毛利潤提成，銷售額完成率、庫存周轉(zhuǎn)系數(shù)，小組內(nèi)提成分配，由組長負責分配；
2）每日銷售排名；
3）新小組向原小組貢獻培養(yǎng)度（組織裂變，6個月可以享受10%的新裂變小組收益）；
4）實現(xiàn)產(chǎn)品小組更新自動化。
海爾---自主經(jīng)營體和員工創(chuàng)客化
張瑞敏認為，海爾要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級就必須砸碎舊組織，要用互聯(lián)網(wǎng)思維來做產(chǎn)品和服務，用互聯(lián)網(wǎng)思維做管理。2013年，海爾提倡進行企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化的“三化”改革。
第一，平臺化企業(yè)與分布式管理。
海爾企業(yè)總部在向著資源運籌與人才整合的平臺轉(zhuǎn)型。企業(yè)不再強調(diào)集中式的中央管控，而是通過分權、授權體系，把權力下放到最了解市場和客戶的地方去。
第二，人單合一自主經(jīng)營體。
以用戶為中心的人單合一模式在海爾已經(jīng)推行好幾年了，并且在不斷完善中。所謂人單合一雙贏模式，就是運用會計核算體系去核算每個員工為公司所創(chuàng)造的價值，依據(jù)員工所創(chuàng)造的價值來進行企業(yè)價值的分享。這種模式使海爾內(nèi)部形成了無數(shù)個小小的自主經(jīng)營體，員工自我經(jīng)營、自我驅(qū)動。
第三，員工創(chuàng)客化。
海爾內(nèi)部設立了專門的創(chuàng)業(yè)基金，并與專業(yè)投資公司合作，支持員工進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。員工只要有好主意、好點子，公司就可以給資金鼓勵他組建隊伍去創(chuàng)業(yè)，而且員工可持股。
第四，倒逼變革與去集權化領導。
所謂“倒逼”，就是讓消費者去成為變革的“信號彈”，讓消費者倒逼員工轉(zhuǎn)變觀念、提升素質(zhì)。而“去中心化”，就是企業(yè)不再強調(diào)“以某某某為核心”，員工只是任務執(zhí)行者，現(xiàn)在是強調(diào)“人人都是CEO”，人人都成為自主經(jīng)營體，員工也可以去做CEO做的事情。管理者則要從發(fā)號施令者轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源的提供者和員工的服 務者。
第五，利益共同體與超值分享。
海爾提出，企業(yè)與員工是利益共同體，共創(chuàng)價值，共享利益。員工只要超越了應為公司創(chuàng)造的價值，就可以分享超值的利益。
結(jié)合以上案例，不管是華為的“班長的戰(zhàn)爭”，海爾的自主經(jīng)營體，還是韓都衣舍的“小組制”，其他如萬科的事業(yè)合伙人制、阿里巴巴的合伙人制、芬尼克茲的裂變公司，其目的都在于把大企業(yè)做小，激發(fā)經(jīng)營活力，提高各個經(jīng)營體的自主經(jīng)營能力，對市場和客戶作出快速反應，把客戶做大。
