在遭遇了為期數個月的丑聞、管理者失誤以及用戶的抵制之后（據報道稱，有幾十萬Uber的用戶刪掉了這家公司的app），董事會介入并解雇了公司創始人兼首席執行官特拉維斯·卡拉尼克。

在斯坦福大學商學院會計系教授大衛·拉克和商學院研究員布萊恩·泰安創作的一篇文章里，他們詳細分析了Uber走下神壇的細節。 “隨著時間的推移，競爭力問題、執行問題和管理問題就像是打地鼠游戲一樣一個接著一個冒了出來，”他們寫道。

這家公司糟糕的一年為我們提供了一個很好的案例素材，去分析公司管理的失敗和其他的公司可以從中汲取的教訓——尤其對于那些發展迅猛的創業公司而言。

拉克說道：“Uber是一個得益于好的創意，從一家小公司快速發展成為顛覆性大公司，進而變成業界巨頭的典型例子。但在這一過程中，管理層并沒有足夠關注如何從文化和道德的角度去經商。”

以下，拉克分析了可以從Uber的失敗之中得到的教訓，以及其他發展迅速的創業公司想要避免類似的挫折應該明白的道理。

• Uber的成長是極為迅速的，這樣快的發展是否會是一個問題呢？

發展過快很有可能是毀滅性的。你要關注的是產品和提供的服務。當你取得了特別大的成功，公司以光速發展的時候，或許在董事會或是管理層開會的時候，就很難有人說出“讓我們暫時停一下，看一看那些申訴和存在的問題”的話了。但是在某一些時間點上，你是必須要做自我審查，然后自省：“我們現在已經非常成功，但是我們現在的做法會導致什么問題呢？”

• 首席執行官個人的性格與做法會對組織里的集體行為產生多么重要的影響？

公司的創始人總是受人尊敬，他們的性格也會融入公司的文化里，尤其是在公司的首席執行官擁有充分魅力的情況下。創始人會有不同種類的性格，有些性格對于形成良好的公司文化是有益的。但是你也要考慮，你的手底下是否存在那些不是這一類型的人，而且如果你在董事會的話，你需要為此而擔心。當創始人兼任首席執行官的時候，董事會方面必須要孜孜不倦地提出問題。你必須要有一種直覺，判斷這個人會如何表現，以及你需要去注意的問題。

• Uber的董事會是不是跟卡拉尼克過于親密了？這是否會成為獨立董事應該如何做的一個教訓呢？

這是一個很有意思的問題，但是你不能直接就得出“獨立董事并不獨立”的結論。他們與董事會的其他成員有著相同的職責和忠誠度。你只是與別人存在某種聯系，并不意味著公司的文化或是道德準則在某種程度上是不合適的。

• 那么在一系列的災難發生之后，董事會應該如何做，以尋求復蘇呢？

你需要接納來自于外部的專家，并且對于你得出的結果和糾錯做法要保持絕對的透明。你要做的不僅僅是承認問題的存在，還要承擔問題。Uber公司就聘任了兩家法律事務所，以及前美國司法部部長埃里克·霍爾德調查相關指控和公司的文化，并且提出變革的建議。

• 企業文化要如何改變？

文化是嵌入到整個公司的，因此遠不是換一兩個人那樣簡單。你必須要找到專家來評估情況，以證明你對此是非常認真的，并且需要具體的流程。你需要舉行大會，告訴大家，“這將不再是我們的經商之道”。