華為在30年的發(fā)展歷程中，組織能力是逐步成長起來的，我們通過對華為組織發(fā)展歷程的對標(biāo)，比較容易找到我們學(xué)習(xí)的方向，華為的組織能力發(fā)展可以大致分為五個階段：

第一階段:非正式的組織,主要是基于個人經(jīng)驗，沒有規(guī)范的管理要求。

華為最開始成立的時候是一家貿(mào)易型公司，只有十幾個人，組織還沒有成型，管理邊界也很模糊，對于這種階段的企業(yè)來說，能力倒不是第一位的，意愿比能力更重要，大家是用一種創(chuàng)業(yè)者而不是打工者的心態(tài)在做事，混亂中卻有無限的生機。

第二階段:優(yōu)秀的職能型組織,在垂直領(lǐng)域逐步專業(yè)化，效率高，但跨部門工作運行效率低下。

這樣的組織發(fā)展在業(yè)務(wù)運作中會遇到兩個問題；一是跨部門之間的協(xié)同，特別是有一定時間要求的業(yè)務(wù)協(xié)同，會遇到大家所熟知的部門墻；第二個問題是這樣發(fā)展起來的組織，各職能部門資源配置不均衡，有些部門很容易成為業(yè)務(wù)瓶頸。

華為也是這么走過來的，這個屬于企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)階段，業(yè)務(wù)規(guī)則不明確，大量的問題需要人治，需要各體系的老大之間去溝通，或者由老板去決策。

一個老大知道自己不擅長什么，對于企業(yè)而言是一件很幸運的事情，如果老大覺得自己什么都懂，那么他就會成為企業(yè)發(fā)展的最大瓶頸，老板的高度就是企業(yè)發(fā)展的天花板。

第三階段:跨部門臨時型團隊，解決跨部門工作協(xié)同的問題。

由于直線職能型的厚重部門墻，導(dǎo)致我們在解決很多時效性要求很高的問題時，很多企業(yè)會采用跨部門的臨時型團隊去解決，比如聯(lián)合辦公或者專項改進組等方式，這個是項目制管理的雛形，但是規(guī)則不是很明確，這種項目制的效果好壞，往往取決于非項目組內(nèi)的權(quán)力。

這種類型的組織運作，項目本身并沒有給主責(zé)人賦予太多的權(quán)力，不足以制約組內(nèi)成員的行為，只能依靠項目組以外的權(quán)力來彌補。

第四階段:流程型組織運作, 基于業(yè)務(wù)流推動的流程型組織建立，實現(xiàn)上下對齊、左右拉通。

華為依據(jù)此形成了與其它的公司的差異化的競爭優(yōu)勢。那就是：矩陣式管理、流程型組織、授權(quán)/行權(quán)/監(jiān)管的權(quán)力分配機制這三位一體的組織運作能力。

企業(yè)的管理提升沒法假手于人，因為對企業(yè)問題理解最深的只能是企業(yè)自己。華為是在學(xué)習(xí)的過程中參悟華為之道，把別人的東西轉(zhuǎn)化為自己的認(rèn)知，從而做到青出于藍，雖然做的慢，但是做的很扎實。

談?wù)劸仃囀焦芾恚?/span>隨著組織的擴張，必須進行分權(quán)治理，常用的選擇一般是兩種，事業(yè)部制或矩陣式管理。

事業(yè)部制不符合任總的想法，華為選用了矩陣式管理的公司管控模式，矩陣式管理并非華為的獨創(chuàng)，但是采用矩陣式管理并未取得成功。矩陣式管理有著非常明顯的弊端，管理層級過多，而且是多頭管理，一線往往無所適從。

華為如何解決這個問題？答案就是構(gòu)建流程型組織。

流程構(gòu)建并不是一次性的任務(wù)，它是一個循環(huán)往復(fù)的過程。時至到今日，我們對流程的認(rèn)識更進了一步，流程不但是業(yè)務(wù)最佳路徑的總結(jié)，而且還包含了實現(xiàn)業(yè)務(wù)最佳路徑所應(yīng)該具備的能力。

流程型組織它的強大之處在于我們把公司粗放的管理，逐步清晰化，管理能力細(xì)化到一個個具體的項目當(dāng)中。

在授權(quán)/行權(quán)/監(jiān)管的分層授權(quán)體系的支撐下，圍繞客戶協(xié)同來開展工作，由于有了這個三位一體的機制，華為才可以說真正構(gòu)建了流程型組織。

通過構(gòu)建由一線業(yè)務(wù)驅(qū)動的流程，形成標(biāo)準(zhǔn)化運作方式，同時在這個過程中解決端到端的業(yè)務(wù)貫通與組織協(xié)同，這就是流程型組織運作的核心。

第五個階段：戰(zhàn)略驅(qū)動價值鏈共建。

這個階段華為也沒有完全達到，在這里就不展開講了。