達(dá)能酸奶遇困
進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，達(dá)能一直在從合資到獨(dú)資的道路上走得磕磕絆絆。上海和北京這兩家達(dá)能現(xiàn)全資擁有的酸奶工廠均來自達(dá)能2007年底收購(gòu)的妙士乳業(yè)，這次收購(gòu)還一度被視為達(dá)能在中國(guó)走向獨(dú)資發(fā)展的標(biāo)志。
黑莓手機(jī)的“匈奴悲劇”
RIM就像一個(gè)高貴冷艷的男模，在并不為大眾熟知的情況下，攀登至行業(yè)的頂峰，又在不為大眾所熟知的情況下，黯然隱退。這就像曾叱咤一時(shí)的匈奴騎兵，看似牢不可破，但是始終沒有建立穩(wěn)固的根據(jù)地，沒有把“用戶總量”做起來，只是一名橫沖直撞的萬戶侯，等著自己老了
小米已超越華為？
昨夜，一份來自摩根斯丹利的報(bào)告，在網(wǎng)絡(luò)上又一次將“小米”手機(jī)推上風(fēng)口浪尖。用中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟常務(wù)副理事長(zhǎng)兼秘書長(zhǎng) @李易同志 的話說：“晚間驚聞摩根士丹利的一份最新調(diào)查報(bào)告顯示，小米已經(jīng)超越聯(lián)想、
松下集團(tuán)創(chuàng)始人的小事件與大智慧
聽了這個(gè)故事后,我體會(huì)到了人情的微妙。在那個(gè)官尊民卑的時(shí)代,制定一項(xiàng)新稅制,只需要發(fā)一個(gè)通告或?qū)⒄拿畎l(fā)下去,就可以執(zhí)行了。然而,稅務(wù)署長(zhǎng)卻鄭重地以禮相待,親自說明宗旨,希望得到協(xié)助。這種做法的確充滿了人情味,使人心中充滿溫暖。
比亞迪大敗局
從云端跌回地面只用了2年，中國(guó)汽車業(yè)最精明的造夢(mèng)者王傳福到底犯下了多少“經(jīng)典錯(cuò)誤”？斯特蘭CEO段鎮(zhèn)忠甚至比王傳福更早意識(shí)到這種黑色粉末—?jiǎng)恿﹄姵刈罴研滦驼龢O材料所帶來的滾滾財(cái)源。段與王傳福一樣采取了封閉式系統(tǒng)—為了防止泄密，他如孩子捉迷藏一般依照關(guān)鍵工序
韓國(guó)大超市易買得失利研究
在韓國(guó)本土，易買得占據(jù)32%的份額，就在前幾年，家樂福和沃爾瑪先后退出了韓國(guó)市場(chǎng)。不管它們的退出是否與易買得有直接關(guān)系，易買得無疑是韓國(guó)市場(chǎng)上的勝利者。但是，為什么到了中國(guó)市場(chǎng)，同樣是面對(duì)家樂福和沃爾瑪，易買得卻連年出現(xiàn)巨大虧損，以致到了出售部分門店的地步
寶潔如何減少管理干預(yù)
在靈活的企業(yè)中，增加透明度可以減少高層管理者。如果領(lǐng)導(dǎo)者一再使用網(wǎng)絡(luò)對(duì)員工和流程進(jìn)行微觀管理，那么公司的領(lǐng)導(dǎo)者可能太多了。增加可見度和信息流應(yīng)該能減少高管數(shù)量。這并不是要鞏固權(quán)力，而是要確保決策權(quán)能夠更加深入到企業(yè)內(nèi)部。
中國(guó)建材：世界頂級(jí)商學(xué)院的并購(gòu)整合案例
“中國(guó)建材進(jìn)軍西南進(jìn)行戰(zhàn)略重組，是行業(yè)、企業(yè)和地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的福音。”他希望中國(guó)建材能充分發(fā)揮好行業(yè)排頭兵的作用，與地方企業(yè)一起，把水泥發(fā)展成為西南經(jīng)濟(jì)的重要支柱，真正為地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展做貢獻(xiàn)。
麥包包：破繭成蝶快字訣
麥包包利用淘寶網(wǎng)借雞生蛋、借船出海，大浪淘沙之后終成金光燦燦的“淘品牌”，現(xiàn)在的麥包包做得風(fēng)生水起、勢(shì)如破竹，成為眾多線上線下企業(yè)的標(biāo)桿。麥包包是如何破繭成蝶的?又如何解決促銷帶給品牌的陣痛?
160年“老店”靠的是專注
西聯(lián)公司成立于1851年，1871年推出個(gè)人對(duì)個(gè)人的匯款業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)，正值美國(guó)西部大開發(fā)熱潮，美國(guó)西部對(duì)東部有較大的資金與物資需求，西聯(lián)公司的個(gè)人匯款業(yè)務(wù)應(yīng)運(yùn)而生。萬家樂所說的專注，正是指100多年來西聯(lián)只專注于匯款業(yè)務(wù)，并力求在這一領(lǐng)域做大做強(qiáng)。
