榮昌洗衣：一個(gè)家族式企業(yè)的改造之路
可以說這是張榮耀第一次正式接受媒體采訪，2008年那場鬧劇般的“兄弟分家”讓他一時(shí)對媒體有些排斥。就這樣，已經(jīng)擁有600家洗衣連鎖店鋪、曾經(jīng)是北京奧運(yùn)會服務(wù)提供商的榮昌洗衣在互聯(lián)網(wǎng)上幾無蹤跡。
星巴克的歸元策略
兩家美國連鎖代表了兩個(gè)時(shí)代的商業(yè)模式。麥當(dāng)勞以標(biāo)準(zhǔn)化和效率創(chuàng)造價(jià)值，顧客消費(fèi)快速和漢堡中的熱能，一個(gè)典型的工業(yè)時(shí)代的餐飲商業(yè)模式。星巴克依仗溫馨第三場所和友好服務(wù)關(guān)系創(chuàng)造價(jià)值，顧客享受流動群聚的感受和
奈何連番痛失核心骨干
什么人是企業(yè)的核心員工?什么人離開會對企業(yè)造成損失?哪些人員是人力資源部重點(diǎn)關(guān)注和保留的?這里我們需要明確界定核心員工的標(biāo)準(zhǔn)，以便有針對性地采取保留策略。
HTC補(bǔ)缺： 在Android與微軟的縫隙間長大
2011年5月19日，HTC股價(jià)收盤于：1200元新臺幣，市值是9811億，較一年之前增長近3倍。同一日，這家公司宣布調(diào)整其亞洲市場的管理團(tuán)隊(duì)，將亞洲市場劃分為包括中國、韓國、日本等市場在內(nèi)的北亞地區(qū)，以及包括新加坡、
企業(yè)管理經(jīng)典成功案例分析
管理一詞有許多定義,這些定義都是從不同的角度提出來的,也僅僅反映了管理性質(zhì)的某個(gè)側(cè)面。企業(yè)管理是企業(yè)通過計(jì)劃、組織、控制、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力和財(cái)力資源,以期更好地達(dá)成組織目標(biāo)的過程,當(dāng)然還要有一定的眼光對市場的觀察。企業(yè)管理要點(diǎn)：需建立企業(yè)管理
華為成功：中庸密碼
常人只看到任正非火暴的性格，偏執(zhí)狂似的顛覆，刻骨銘心的超越，卻不知道，偏離只是表象。真正活在他內(nèi)心的，是一刻接一刻的回歸，一刻接一刻的平衡。做人，辦企業(yè)，絕對不會是沿著一條既定的坦途走大道就行的。如果硬要打個(gè)比喻，我倒喜歡用走鋼絲來表明任正非的心跡。
凡客的成功基于什么？
“30天無條件退貨款”正是為了打消消費(fèi)者的這個(gè)顧慮——如果產(chǎn)品的質(zhì)量存在問題，30天內(nèi)可以退款。更重要的是凡客自建的物流體系，不僅讓消費(fèi)者體驗(yàn)到更好的服務(wù)，因?yàn)榭梢援?dāng)時(shí)試穿，如果不合適就可以拒收，更不用說退貨款的事情。這樣讓消費(fèi)者在凡客購物基本可以沒有任何風(fēng)
譚木匠超常發(fā)展的奧秘
譚木匠就有了可能建立起屬于自己的渠道和網(wǎng)絡(luò)，并進(jìn)而打造屬于自己的品牌，完成對消費(fèi)者的俘獲，在此基礎(chǔ)上，開始鋪設(shè)自己的“善于制木”的品牌混合通路和管道，在這個(gè)準(zhǔn)繩下，開始有限度地不脫離本質(zhì)的延伸相關(guān)木制產(chǎn)品。從而在其它木梳子紛紛消失之際，他卻昴揚(yáng)地笑傲江湖
凈雅集團(tuán)：中餐如何標(biāo)準(zhǔn)化
在凈雅，企業(yè)文化管理列入考核。我們在用人方面，文化是一票否決項(xiàng)，企業(yè)管理中心總經(jīng)理張棟華表示，“一個(gè)人的真誠、謙虛，我們都有量化指標(biāo)和落地措施，而且做了流程。”比如一次內(nèi)部交流過后，溝通雙方可以在系統(tǒng)上為對方打分，溝通成績自動計(jì)入系統(tǒng)考核，此項(xiàng)文化考核
解析匯源新戰(zhàn)略
匯源“可匯戀”落空后的一系列動作，讓我們感覺到匯源重拾“而今邁步從頭越”的信心，也顯示其“從果汁走向大飲料”的戰(zhàn)略擴(kuò)張意圖。匯源一直是中國中高濃度果汁市場的扛旗人與領(lǐng)導(dǎo)者，占據(jù)了國內(nèi)市場的半壁江山。但匯源30億的年銷售額，相比近550億同行娃哈哈來說
