課程背景：

宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、世界政治格局、行業(yè)跨界顛覆多變導(dǎo)致市場(chǎng)變化莫測(cè)，對(duì)企業(yè)提出新的挑戰(zhàn)，持續(xù)快速發(fā)展不僅要拼業(yè)務(wù)、產(chǎn)品，更需要鮮活的組織能力，對(duì)于管理者提出更高的要求：

 ? 公司針對(duì)管理者是否有統(tǒng)一的管理語(yǔ)言、任務(wù)、場(chǎng)景及行為？

 ? 公司是否有開(kāi)放、坦誠(chéng)、高效的群策群力溝通文化？

 ? 面對(duì)市場(chǎng)變化企業(yè)是否進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，推進(jìn)組織變革？

課程設(shè)計(jì)邏輯：

管理者驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)共同完成企業(yè)戰(zhàn)略落地，應(yīng)站在組織的全局思考問(wèn)題，本次課程帶著大家完成戰(zhàn)略-目標(biāo)-計(jì)劃-過(guò)程管理-復(fù)盤(pán)全流程思考，主要邏輯為：

A） 輸入阿里及其他企業(yè)落地案例解析、可落地的流程方法、工具表達(dá)單；

B） 引導(dǎo)以小組為單位進(jìn)行實(shí)操任務(wù)的做項(xiàng)目、曬項(xiàng)目，體驗(yàn)管理行為和管理動(dòng)作的影響及效果；

C） 老師針對(duì)實(shí)操過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行點(diǎn)評(píng)反饋，帶領(lǐng)大家反思流程、方法、工具落地的挑戰(zhàn)及注意事項(xiàng)。

由于時(shí)間有限，對(duì)三板斧內(nèi)容有詳略設(shè)計(jì)，可根據(jù)學(xué)員現(xiàn)狀設(shè)計(jì)關(guān)鍵實(shí)操任務(wù)，老師也將根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)學(xué)員的接受程度進(jìn)行實(shí)操延展。

課程大綱：

第一章 阿里巴巴管理三板斧解析

1. 阿里巴巴管理三板斧的由來(lái)

2. 阿里巴巴管理三板斧內(nèi)容

a) 腿部三板斧：招聘&解雇、建團(tuán)隊(duì)、拿結(jié)果

b) 腰部三板斧：懂戰(zhàn)略、搭班子、做導(dǎo)演

c) 腦部三板斧：定戰(zhàn)略、造土壤、斷事用人

3. 阿里巴巴管理三板斧修煉

a) 揪頭發(fā)

b) 照鏡子

c) 聞味道

4. 阿里巴巴管理三板斧企業(yè)落地解析

a) 管理者角色認(rèn)知

b) 管理者三板斧：定目標(biāo)、追過(guò)程、拿結(jié)果

第二章 定目標(biāo)

1. 戰(zhàn)略承接

（管理者需要充分理解公司的發(fā)展戰(zhàn)略，并對(duì)策略和戰(zhàn)役達(dá)成共識(shí)，保障在追求短期目標(biāo)的同時(shí)為長(zhǎng)期目標(biāo)做儲(chǔ)備。）

a) 戰(zhàn)略承接案例解析：戰(zhàn)略是什么、如何而來(lái)

b) 戰(zhàn)略承接流程方法：共同看見(jiàn)、戰(zhàn)略生成、策略制定、戰(zhàn)役明晰

c) 戰(zhàn)略承接工具：共同看見(jiàn)任務(wù)書(shū)、戰(zhàn)略定位分析表、戰(zhàn)略布局分析表

2. 目標(biāo)制定

（數(shù)據(jù)指標(biāo)沒(méi)有意義，指標(biāo)背后的價(jià)值才有意義，制定目標(biāo)不僅需要有數(shù)據(jù)指標(biāo)，更要有關(guān)鍵動(dòng)作的過(guò)程目標(biāo)，為員工的工作做出指導(dǎo)作用，讓員工把工作做得更好。）

a) 目標(biāo)制定案例解析：用案例解釋目標(biāo)包含什么、如何而來(lái)

b) 目標(biāo)內(nèi)容：結(jié)果目標(biāo)、過(guò)程目標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

c) 目標(biāo)制定流程方法：市場(chǎng)調(diào)研、歷史數(shù)據(jù)分析、確定策略、制定目標(biāo)、分解目標(biāo)

d) 目標(biāo)制定工具：公司/團(tuán)隊(duì)目標(biāo)制定模板及示范

3. 計(jì)劃生成

（共識(shí)的工作計(jì)劃是團(tuán)隊(duì)分工、協(xié)同、過(guò)程管理、復(fù)盤(pán)、評(píng)價(jià)的準(zhǔn)繩，基于公司業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的計(jì)劃能夠?yàn)閱T工的工作起到指導(dǎo)作用，管理者驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)更是要有明確的工作任務(wù)、階段目標(biāo)、時(shí)間節(jié)點(diǎn)、責(zé)任人的工作計(jì)劃。）

a) 計(jì)劃生產(chǎn)案例解析：用案例解釋什么是計(jì)劃

b) 計(jì)劃生成流程方法：確定目標(biāo)、業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分析、個(gè)人準(zhǔn)備、團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)

c) 業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分析：業(yè)務(wù)流程、核心挑戰(zhàn)、內(nèi)外部影響因素

d) 商業(yè)邏輯：市場(chǎng)機(jī)會(huì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、銷售、產(chǎn)品和服務(wù)交付、售后服務(wù)、二次銷售

e) 計(jì)劃生成工具：項(xiàng)目/工作計(jì)劃

f) 實(shí)操練習(xí)：共創(chuàng)公司業(yè)務(wù)價(jià)值鏈（二級(jí)）

4. OKR通曬

（OKR是一種目標(biāo)管理工具，目標(biāo)不是用來(lái)考核的，而是為團(tuán)隊(duì)分工、協(xié)同、過(guò)程管理、復(fù)盤(pán)、評(píng)價(jià)提供指導(dǎo)作用，與團(tuán)隊(duì)及上下游進(jìn)行OKR通曬明確工作任務(wù)、工作標(biāo)準(zhǔn)、分工，提高團(tuán)隊(duì)效能。）

a) OKR通曬案例解析：用案例解釋OKR是什么、不同做法對(duì)員工的影響

b) OKR內(nèi)容：目標(biāo)、關(guān)鍵結(jié)果、權(quán)重、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

c) OKR通曬流程：個(gè)人定目標(biāo)、一級(jí)主管審核、團(tuán)隊(duì)內(nèi)通曬、部門(mén)間通曬

d) OKR通曬內(nèi)容：結(jié)果指標(biāo)、過(guò)程目標(biāo)、關(guān)鍵計(jì)劃、為我、我為

e) 工具：OKR模板及示范

第三章 追過(guò)程

1. 團(tuán)隊(duì)組建

（管理者在完成業(yè)務(wù)目標(biāo)的同時(shí)也應(yīng)關(guān)注團(tuán)隊(duì)發(fā)展、組織發(fā)展，完成基本的組織設(shè)計(jì)，明確角色分工讓團(tuán)隊(duì)能夠高效協(xié)同。）

a) 團(tuán)隊(duì)組建案例解析：阿里鐵軍人才標(biāo)準(zhǔn)建立案例分析

b) 團(tuán)隊(duì)組建流程方法：回顧戰(zhàn)略、組織設(shè)計(jì)、人才盤(pán)點(diǎn)、明確人才標(biāo)準(zhǔn)、招聘

c) 團(tuán)隊(duì)組織設(shè)計(jì)：角色、分工、協(xié)同機(jī)制

2. 氛圍建設(shè)

（良好的團(tuán)隊(duì)氛圍不僅是其樂(lè)融融，而是基于統(tǒng)一的目標(biāo)、一致的語(yǔ)言、共識(shí)的行動(dòng)的開(kāi)放、誠(chéng)信、高效協(xié)同的團(tuán)隊(duì)氛圍，激發(fā)員工自驅(qū)成長(zhǎng)，做得更好）

a) 氛圍建設(shè)案例解析：回望初心案例、生日會(huì)案例

b) 氛圍建設(shè)流程方法：塑造團(tuán)隊(duì)共同語(yǔ)言、建立團(tuán)隊(duì)溝通機(jī)制、構(gòu)建團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)體系、設(shè)計(jì)走心團(tuán)建活動(dòng)

c) 工具：團(tuán)隊(duì)成員動(dòng)態(tài)觀察表

3. 診斷干預(yù)

（管理者對(duì)于團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)達(dá)成結(jié)果負(fù)責(zé)，不是簡(jiǎn)單的期初定目標(biāo)期末考核，而是完成過(guò)程管理全流程的目標(biāo)計(jì)劃制定、階段性計(jì)劃跟蹤、多維度差距分析、過(guò)程干預(yù)、輔導(dǎo)、優(yōu)化，保障目標(biāo)達(dá)成，同時(shí)完成對(duì)人的識(shí)別和培養(yǎng)）

a) 診斷干預(yù)案例解析：城市經(jīng)理管理改進(jìn)過(guò)程跟蹤案例

b) 診斷干預(yù)流程：計(jì)劃跟蹤、差距分析、干預(yù)措施

c) 差距分析模型：吉爾伯特績(jī)效分析模型

d) 工具：?jiǎn)T工計(jì)劃跟進(jìn)表

4. 復(fù)盤(pán)通曬

（基于戰(zhàn)略和整體業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)、布陣、分工，圍繞戰(zhàn)略落地的目標(biāo)和計(jì)劃，過(guò)程中跟進(jìn)計(jì)劃、和員工共同復(fù)盤(pán)，根據(jù)復(fù)盤(pán)結(jié)果優(yōu)化業(yè)務(wù)、管理流程，根據(jù)復(fù)盤(pán)結(jié)果跟員工做激勵(lì)、輔導(dǎo)、資源優(yōu)化配置，完成人才培養(yǎng)）

a) 復(fù)盤(pán)通曬案例解析：關(guān)鍵戰(zhàn)役復(fù)盤(pán)通曬案例

b) 復(fù)盤(pán)通曬邏輯：回顧目標(biāo)、實(shí)際達(dá)成、差距分析、優(yōu)化方案

c) 復(fù)盤(pán)通曬內(nèi)容：回顧目標(biāo)、驗(yàn)證計(jì)劃、執(zhí)行過(guò)程、階段目標(biāo)達(dá)成

d) 以戰(zhàn)養(yǎng)兵：人才識(shí)別、授權(quán)、輔導(dǎo)、改進(jìn)

e) 實(shí)操任務(wù)：完成一期戰(zhàn)役的復(fù)盤(pán)通曬，輸出目標(biāo)達(dá)成、差距分析、優(yōu)化方案

第四章 拿結(jié)果

1. 戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)

（戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)不是追責(zé)和推卸責(zé)任，營(yíng)造開(kāi)放、安全、平等的氛圍引導(dǎo)大家對(duì)全年的戰(zhàn)略、策略、戰(zhàn)役進(jìn)行系統(tǒng)思考和深度匯談，沉淀組織的業(yè)務(wù)及決策流程，管理者更應(yīng)該在此分析完成全年復(fù)盤(pán)、為下年度戰(zhàn)略制定計(jì)劃。）

f) 戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)邏輯：回顧目標(biāo)、實(shí)際達(dá)成、差距分析、優(yōu)化方案

a) 戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)內(nèi)容：共同看見(jiàn)、戰(zhàn)略生成、策略有效、戰(zhàn)役執(zhí)行

2. 績(jī)效考核

（績(jī)效考核的目的不僅是兌現(xiàn)績(jī)效工資，更是讓員工明確哪里做得好、哪里做得不好、如何做得更好，反饋≠評(píng)判，培養(yǎng)管理者以個(gè)人發(fā)展、團(tuán)隊(duì)發(fā)展、組織發(fā)展的角度思考績(jī)效考核，并給出工具表單，以便持續(xù)改進(jìn)。）

a) 績(jī)效考核案例解析：阿里巴巴績(jī)效考核特點(diǎn)

b) 績(jī)效考核內(nèi)容：業(yè)務(wù)目標(biāo)、管理目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)、價(jià)值觀

c) 績(jī)效考核流程：自評(píng)、一級(jí)主管評(píng)價(jià)、二級(jí)主管審批、績(jī)效面談

d) 績(jī)效面談流程：自我總結(jié)、主管反饋、制定改進(jìn)計(jì)劃、績(jī)效確定

e) 工具：績(jī)效面談?dòng)涗洷?/p>

3. 人才盤(pán)點(diǎn)

（管理者不僅對(duì)業(yè)務(wù)指標(biāo)負(fù)責(zé)，更應(yīng)該關(guān)注人的發(fā)展，全年目標(biāo)達(dá)成的情況下為公司引進(jìn)哪些人、培養(yǎng)了哪些人、每個(gè)部門(mén)/關(guān)鍵崗位是否有接班人，設(shè)計(jì)基于績(jī)效管理及過(guò)程管理的人才盤(pán)點(diǎn)為組織提供人才保障，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展）

a) 人才盤(pán)點(diǎn)案例：年度人才盤(pán)點(diǎn)案例分析

b) 人才盤(pán)點(diǎn)模型：績(jī)效、潛力、價(jià)值觀模型

c) 工具：人才盤(pán)點(diǎn)表

d) 實(shí)操任務(wù)：完成團(tuán)隊(duì)人才盤(pán)點(diǎn)，將團(tuán)隊(duì)中的直接下級(jí)填入人才盤(pán)點(diǎn)模型中，并寫(xiě)出反饋

4. 獎(jiǎng)優(yōu)罰劣

（管理者對(duì)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，應(yīng)關(guān)注整個(gè)組織的激勵(lì)資源配置，針對(duì)不同的人才設(shè)置短期和中長(zhǎng)期結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工的對(duì)目標(biāo)的忠誠(chéng)性、驅(qū)動(dòng)員工關(guān)注個(gè)人成長(zhǎng)及中長(zhǎng)期利益，而不是眼下的工資和獎(jiǎng)金。）

a) 獎(jiǎng)優(yōu)罰劣案例解析：阿里獎(jiǎng)優(yōu)罰劣案例解析

b) 資源配置類型：物質(zhì)、成長(zhǎng)激勵(lì)，短期、長(zhǎng)期激勵(lì)

c) 獎(jiǎng)優(yōu)罰劣機(jī)制設(shè)計(jì)：晉升、獎(jiǎng)金、調(diào)薪、淘汰

d) 工具：年終獎(jiǎng)測(cè)算表、調(diào)薪測(cè)算表