夏至來臨，進入伏季的北京悶熱而潮濕。應朋友之約，下班后找個地方茶敘，繼續(xù)我們關于企業(yè)方面的話題。
朋友：“企業(yè)進入成熟期之后，整體經營會穩(wěn)定下來，但隨著后續(xù)外部經營環(huán)境和自身管理能力的變化，成熟的企業(yè)可能會出現(xiàn)三種情況的分化：一是維持現(xiàn)狀，權且守成；二是不斷進取，走向卓越；三是難以適應變化而走向衰敗。從哲學意義上看，不變是相對的，變化是絕對的，企業(yè)變革是企業(yè)發(fā)展的永恒主題，守成是很難的，不進則退。我們可以比較清楚地看到企業(yè)外部情況的變化，如宏觀政策、社會環(huán)境、居民需求以及國際形勢的種種變化等，但是不太容易從企業(yè)內部覺察到那些衰變病兆的蛛絲馬跡。你能否談談企業(yè)從成熟走向衰敗的財資跡象，我們可能從哪些財務指標的微妙變化之中，去捕捉企業(yè)下滑的征兆？”
從成熟到衰敗
“衰亡的不僅僅是成熟的企業(yè)。”我回答，在從成長到成熟的進程中，有許多企業(yè)中途就被淘汰掉了，它們的生存能力實在太弱，經不住環(huán)境動蕩的考驗。例如2008年因國內緊縮信貸和其后國際金融危機的雙重影響，中國沿海城市中就有幾萬家出口加工企業(yè)歇業(yè)關閉。很多先天不足、粗放經營、高污染、高耗能的村辦企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、街道工廠，隨著政府環(huán)保執(zhí)法的日益到位和整個國民經濟不斷成熟，其生存的空間也就越來越小了。
即便是那些我們認為比較成熟的企業(yè)，正如你剛才講到的，也會因為一味守成、不思進取、不適變化或自不量力、盲目擴張而遭遇失敗。例如跨國的互聯(lián)網企業(yè)，在中國表現(xiàn)為明顯的水土不服，對中國網民日益增長的需求估計不足，停留在出售成熟產品的經營水平上，結果經不起同時期中國創(chuàng)業(yè)型企業(yè)新產品、新服務的強力沖擊，在中國網絡市場上節(jié)節(jié)敗退。企業(yè)的衰變，是漸變的過程，一般不會特別顯化。但一個經濟體的財資信息若是完整的、真實的、系統(tǒng)的，它的某些病變還是可以通過“望、聞、問、切”，通過對系統(tǒng)的財務分析而被捕捉到的。一是回歸分析，即將本企業(yè)最近五年的有關數(shù)據(jù)列示出來，重點分析量、本、利的變化，研究增長幅度和效益波動的關聯(lián)函數(shù)，如果量縮、利減、本增，無疑企業(yè)是進入衰退期了；二是對標分析，瞄準國內外同行業(yè)居于平均水平線企業(yè)的相關數(shù)據(jù)，進行橫向對比，可以清晰地發(fā)現(xiàn)企業(yè)致命的短板指標，這些低于平均水平的指標不改善，企業(yè)被淘汰的日子就不遠了；三是進行結構分析，按業(yè)務板塊和產品類別進行盈利結構分析，會發(fā)現(xiàn)某個業(yè)務領域盈利能力顯著下降，更可怕的是，這個業(yè)務恰是由公司資深高管負責管理；另外，一些主營產品長期利潤下滑，甚至沒有利潤或負利潤，而這個產品曾給公司帶來輝煌，這種傳統(tǒng)業(yè)務和產品的“雞肋”效應，特別容易使企業(yè)喪失調整的大好機遇，把整個企業(yè)拖垮；最后是要素分析，主要有經濟增加值（EVA）、凈資產收益率、總資產報酬和資產負債率。如果測算的結果是“三高一低”，那么這個企業(yè)就會十分優(yōu)秀，如果相反，是“三低一高”，企業(yè)持續(xù)運營就會成問題了。
“按照你上面的說法，發(fā)現(xiàn)企業(yè)從成熟期漂移至調整區(qū)，需要有獨特的財資慧眼和理性的治企態(tài)度以及相應的群智。挽救衰亡的出路就在于堅定地對企業(yè)進行適時、有效的調整。那么成熟企業(yè)調整的難點是什么？針對不同的調整內容，需要運用什么樣的調整手段才會盡快見到成效？”朋友一臉憂國憂民的表情。
調整是糾偏與變革
“企業(yè)調整是指企業(yè)因外部環(huán)境的變化而對其發(fā)展戰(zhàn)略和經營行為做出的糾偏和變革。”我試圖將企業(yè)調整界定在一定的范圍內。“企業(yè)調整，從積極的意義上說，是企業(yè)為避免衰敗去主動適應環(huán)境的理性選擇，是企業(yè)與時俱進或超時而進的持續(xù)優(yōu)化和完善行為，成功完成轉型的企業(yè)概莫如此；從被動的層面看，企業(yè)調整是迫于外部環(huán)境壓力和競爭對手的擠兌而進行的戰(zhàn)略調整和經營變革，表現(xiàn)為企業(yè)的異地搬遷、生產基地轉移、出售重要子企業(yè)和部分資產變現(xiàn)、重新確立主營業(yè)務以及大幅度裁減員工等等。這些問題的發(fā)現(xiàn)和總的解決方案，既可以由董事或董事會專門委員會提出，也可以由業(yè)務、風控或財務部門提出。方案中，核心問題的本質及其影響，解決思路的業(yè)務計劃 和財務可行性、后續(xù)風險的控制等都要具體詳實，通過相應的批準程序后，交由專門的團隊去實施和執(zhí)行、限期完成。應該說，沒有哪一種調整手段是百利而無一弊的，關鍵在于公司上下對危機的共識和落實解決方案的效率，心動與行動的聯(lián)結，才是化危為機的根本，在思路和出路之間，需要攻堅破難，需要在關鍵節(jié)點上突破和腳踏實地的前行。”
“據(jù)我了解，北京國有企業(yè)在奧運會前后調整的力度較大，所付出的調整成本數(shù)額可觀，但調整后，企業(yè)經營水平和資產質量有了很大躍升，并且實現(xiàn)了產業(yè)升級，你能否談談幾個典型企業(yè)調整后的財務表現(xiàn)？”朋友以財經記者式的口吻問了一個很現(xiàn)實的問題。
企業(yè)調整的三個維度
“北京市屬國有企業(yè)的調整是成功的，效果非常顯著。在計劃經濟時期，工業(yè)是國家的寶貝，關乎國計民生的面粉廠、焦化廠、建材廠、鋼鐵廠、化工廠、機械廠、紡織廠、發(fā)電廠、食品廠等等企業(yè)多建在三環(huán)以內，地角大都非常珍貴。這些企業(yè)技術含量不高，財務表現(xiàn)欠佳，占用土地資源多，噪聲超標，三污排放問題日益嚴重。坐落在北京的中央企業(yè)也存在類似的問題。2003年北京市國資委成立后，加大了國有資產戰(zhàn)略重組和布局調整的力度，強力推進調、改、剝、退，重組和調整了近40個重大項目，完成了一批企業(yè)的搬遷，為北京城市改造和基礎設施建設騰出了寶貴的發(fā)展空間，調整后的企業(yè)獲得了新的發(fā)展機遇，實現(xiàn)了產業(yè)調整和升級。企業(yè)按照政府統(tǒng)一規(guī)劃，在原有的地角上進行產業(yè)轉換，‘退二進三’，高質量地發(fā)展房地產業(yè)、商業(yè)、旅游業(yè)、高科技產業(yè)等，企業(yè)財務狀況和城市大氣環(huán)境得到了根本性改善，積累了充足的發(fā)展資金。從這一點上看，我們就會理解為什么國有企業(yè)有那么多家從事房地產業(yè)務的，這是有歷史淵源和環(huán)境依托的。可以說借助于變革 調整，企業(yè)和政府共享了城市土地升值的收益；企業(yè)乘勢而為，借助于資源升值優(yōu)勢，從銀行和資本市場上獲得了金融資源的持續(xù)配置，將資源優(yōu)勢轉化為經濟優(yōu)勢，其中北京兩家企業(yè)集團的成功調整值得稱道。一是首鋼的成功搬遷，首鋼作為特大型鋼鐵企業(yè)，產能曾在上世紀90年代排在全國第一，隨著產能的擴大，污染問題對首都環(huán)境的影響日益突出，要首鋼還要是首都一度成為輿論的焦點。2005年初，國家發(fā)改委批復了首鋼搬遷調整方案，一個擁有500萬噸產能、十幾萬職工的特大型企業(yè)將于2010年底全面完成東遷250公里，搬至河北曹妃甸的任務。首鋼通過這次搬遷，汲取國內外先進生產經驗，實現(xiàn)產業(yè)布局、產品結構、市場定位、工藝流程、園區(qū)建設、企業(yè)組織的重大變革。在落實方案過程中，首鋼注重提升自主創(chuàng)新能力、大力發(fā)展高端產業(yè)，實現(xiàn)了技術、產品和產業(yè)的升級與優(yōu)化調整；實現(xiàn)了循環(huán)經濟的目標，節(jié)能減排指標達到國內先進水平；老廠區(qū)將導入附加值更高，更具環(huán)保理念的新業(yè)態(tài)，目前經濟與社會效益的雙贏局面開始顯現(xiàn)。支撐首鋼搬遷需要巨額資金，其財資運籌能力令業(yè)內贊嘆。二是京能的綠色轉身，2004年京能集團開始主動調整以火力發(fā)電為主的能源產業(yè)結構，第一個獲取10萬千瓦風電國家特許權招標項目。經過六年的努力，京能集團籌措資金300多億元用于清潔能源建設，目前已擁有包括風電、水電、燃氣發(fā)電等清潔電力，裝機260多萬千瓦。今年4月成功地組建了清潔能源公司，引入境內外戰(zhàn)略投資者資金13億元人民幣，初步具備了向資本市場進行股權融資的產業(yè)條件。經過主動調整，京能集團的產業(yè)結構更加優(yōu)化，清潔能源項目儲備庫更加豐富，其發(fā)展前景更加誘人。另外，該集團火電機組經過加大環(huán)保設施投入，實現(xiàn)了煤炭清潔燃燒，環(huán)保指標和企業(yè)經濟效益均處于國內同業(yè)的前列。”
“由此看來，企業(yè)調整存在著三個維度，從戰(zhàn)略維度看，它是確立新的戰(zhàn)略起點和創(chuàng)新思維形成的過程，也是企業(yè)文化的一次轉型；從業(yè)務維度看，調整是構建新業(yè)態(tài)，采用新技術，創(chuàng)生新產品和新服務的過程；從財資維度看，那是大兵未到、糧草先行的資金運籌。財務上要精確測算調整成本和預期收入，有效調集巨額資金，保障調整對金融資源的需求。”朋友說著，站起身為我的茶杯加滿了水。
（作者為北京能源投資（集團）有限公司副總經理）
