“不管預算管理的形式如何，深入許多企業的內部，你就會發現預算管理效率很低，到了會計那里，都是既成事實的東西，你說那‘茅臺酒’不該喝，我已經喝完了，你怎么管？你就是管上天，酒已經下肚，不能再變回錢來。你發現管理使不上勁兒，為什么?問題的關鍵是事后，既成事實的被動管理。”溫兆文對一些企業的預算管理直搖頭。

　　企業預算指標如何真正起到目標導向作用，以減少搶指標、討價還價的行為，是管理層非常撓頭的事情，新疆屯河集團有限責任公司計劃財務部沈麗萍部長認為： “大多數人認為，對管理費用實施預算管理的主要目的就是通過預算控制費用，使費用支出不超過預算，很多企業都規定了管理費用超支或節約的獎懲辦法。可是在全面預算管理實施過程中存在不少問題和誤區，重點不在于企業有無預算管理制度，正確的做法是采用零基管理的方法，進行預算考核時，應首先看其中管理活動是否按質完成，重在預算管理是否有效實施和落實。預算指標定在什么位置，預算編報單位基本上心中有數，但由于信息的不對稱，管理層往往無法合理確定比較可行的方案。”

　　誤區二：層層簽字即有效預算

　　“我在一家企業看到，報銷一筆20元錢的出租費，從報銷單遞出去，到錢拿到手，需要一個半月，結果你看到報銷單上有十一個人簽字，我們對這十一個簽字人進行走訪，問他們為什么簽字？我發現，第一個簽字的人，對這筆費用是否應該報銷還能有明確判斷，越往后，越沒有判斷依據，但是又不能不簽字，所以看到前面人簽字，自己也就簽字，官兒越大，越不知道自己在簽啥，只是字，越簽越漂亮。”溫兆文談了自己的親身感受。

　　一位通訊業的項目負責人對全程管理很是排斥：“全年的目標和指標都有了，還管我干什么？承包要落到實處，事后過過目就可以啦，全面預算管理就是全面否定過程管理。”

　　在發達國家，CPA一般都在會計師事務所做事，企業很少雇傭他們，因為他們不擅長進行“過程算賬”，企業會大量雇用“管理會計師”，如何為企業算好預算這筆賬，是每一個管理會計所不能逃避的問題。國內的管理會計怎樣看待預算。為何老板、會計、員工都很累？“預算控制成了一些企業內部低效率的預算游戲，怎樣合理控制，是一個很大的學問，你是在企業建立一個官僚機構，還是一個充滿活力、高效有序的運營機構?”溫兆文說。

　　誤區三：數據裁判替代企業文化

　　為公司理財的會計們為什么也走不出預算的誤區？這些管理會計的現狀如何？“2006北京總會計師協會推動管理會計發展”的論壇上公布的調查顯示：

　　職業興趣最低。1000多個會計接受調查，98%不愿意在下輩子繼續做會計；

　　職業創新最少。180名會計接受《團隊角色》測試，“創新”欄中得分最低；

　　工作負荷最重。加班加點最多的是財務人員，245人接受調查，95%的財務人員，每周加班20小時以上，節假日加班更多，基本上沒有加班費；

　　職業貢獻認同最小。78%的財務人員在為公司做出突出貢獻時不喜歡張揚，財務人員普遍存在“只干不說，默默無聞”。80%的企業老板不知道財務人員有什么貢獻；

　　與企業發展差距最大。企業在發展壯大，別的系統都在改變，財務系統的變化最小，67%公司老板認為財務人員學習提高不夠；

　　會計改行最多。記賬算賬的機械重復性很強，容易讓人失去工作興趣，由于中國企業財務還沒有從“算賬型”向“管理型”轉變，工作挑戰性很低，價值小，改行男性居多。

　　預算會計需要改變的是，從為“國家”算賬轉成為“管理”算賬；從報告“結果”轉為報告“過程”；從“裁判員”轉為“運動員”。這些需要管理會計加快順應職業轉型，放開思路，樂于創新，更重要的是讓每個員工與企業融為一體。

　　那么預算管理的痛在哪里？病根在于公司各部門缺乏溝通，各自為政，預算指標定在什么位置，預算編報單位基本上心中有數，但由于信息不對稱，管理層往往無法合理確定比較可行的方案。要想讓預算管理發揮應有的作用，如何不掉鏈子？這就需要上下、左右各級、各部門的溝通，有效溝通不可輕視。