蕭條期的管理挑戰(zhàn)
中國(guó)房地產(chǎn)報(bào):在目前調(diào)控加碼、市場(chǎng)遇冷的背景下,房企普遍面臨著戰(zhàn)略調(diào)整或轉(zhuǎn)型,這對(duì)各房企的管理水平提出了哪些挑戰(zhàn)?
宋延慶:最大的挑戰(zhàn)是,如果再繼續(xù)走機(jī)會(huì)導(dǎo)向、規(guī)模速度導(dǎo)向、粗放式的發(fā)展模式,肯定不能適應(yīng)現(xiàn)今和未來(lái)的市場(chǎng)形勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)格局的變化。因此必須應(yīng)勢(shì)調(diào)整或轉(zhuǎn)型,轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向、質(zhì)量效益導(dǎo)向。在轉(zhuǎn)變過(guò)程中要切記,企業(yè)的管理模式要服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略及開(kāi)發(fā)模式,要有一體化解決方案,不要為了管理而管理,不要頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳,更不要照抄照搬。適宜的解決方案是:首先是研究確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及開(kāi)發(fā)模式,接著要確定企業(yè)的產(chǎn)品模式和產(chǎn)品線,最后再建立相應(yīng)的管理體系為其保駕護(hù)航。這就是我們所提倡的one on one業(yè)務(wù)與管理一體化解決方案。
薛迥文:當(dāng)前的挑戰(zhàn)集中在營(yíng)銷能力、融資及資金管理能力。中長(zhǎng)期伴隨著競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的明晰和轉(zhuǎn)型,則可能面臨成本控制、產(chǎn)品差異化及業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。
曹際鵬:在我看來(lái),并不是所有房企都能夠快速地對(duì)目前出現(xiàn)的局面做出及時(shí)應(yīng)對(duì),這主要與其之前的投資方向有關(guān)。特別是那些二三級(jí)的房企,在內(nèi)部資金的儲(chǔ)備與利用率以及快速周轉(zhuǎn)的能力上是不夠的,它們把更多的精力放在了如何讓手中的一兩個(gè)項(xiàng)目資源最大化的使用上,而不是將房子看成流通的商品,通過(guò)自身的管控能力進(jìn)行周轉(zhuǎn),并依靠每個(gè)人員的能力提升從而帶動(dòng)公司運(yùn)營(yíng)成本的降低,因此目前的情況對(duì)它們?cè)诔杀痉矫娴膲毫κ蔷薮蟮模@得有些措手不及。
郭瑞剛:房地產(chǎn)企業(yè)必須改變過(guò)去“向土地要效益”的模式,轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;向管理要效益”,必須加緊修煉內(nèi)功,走精細(xì)化管理之路。
首先是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的能力,在目前的行業(yè)調(diào)控情況下,是否對(duì)行業(yè)進(jìn)行深入的研究,有沒(méi)有形成自己對(duì)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)判,對(duì)自己的資源能力有沒(méi)有進(jìn)行客觀、科學(xué)、系統(tǒng)的審視?自己在這樣的調(diào)控能力下到底有哪些優(yōu)勢(shì),有哪些需要急需補(bǔ)救的地方?
其次,要具備戰(zhàn)略調(diào)整的能力,很多企業(yè)在此輪調(diào)控中,因?yàn)橘Y金的問(wèn)題而受到嚴(yán)重的影響,在這樣的環(huán)境下,是繼續(xù)按照原來(lái)的戰(zhàn)略方針和路線走下去,還是能夠根據(jù)行業(yè)、內(nèi)部環(huán)境的變化做出調(diào)整,包括戰(zhàn)略目標(biāo)、實(shí)施路徑、人員規(guī)劃、資源整合等方面。如果要轉(zhuǎn)型,有沒(méi)有相應(yīng)的資源和能力?進(jìn)入、退出壁壘到底有多少?都要做出明確的分析和論證。
第三,戰(zhàn)略的實(shí)施能力,在充分論證和確保具備調(diào)整的能力后,還要確保戰(zhàn)略的真正落地,這需要制度的保障,需要人才的支撐,同時(shí)也需要領(lǐng)導(dǎo)者的引導(dǎo)和驅(qū)動(dòng),公司到底能不能實(shí)現(xiàn)有效調(diào)整和華麗轉(zhuǎn)型,一切都要落實(shí)到行動(dòng),反映在執(zhí)行能力上。沒(méi)有執(zhí)行能力,一切皆是空談。
冬天不要穿夏天的衣服
中國(guó)房地產(chǎn)報(bào):業(yè)界普遍認(rèn)為,市場(chǎng)的深度調(diào)整將給行業(yè)帶來(lái)重新洗牌的過(guò)程,無(wú)法適應(yīng)行業(yè)發(fā)展節(jié)奏的房企將被調(diào)整出這一市場(chǎng)。這種洗牌又將給中國(guó)房企的企業(yè)管理帶來(lái)哪些本質(zhì)的變化和革新?
薛迥文:總體上看,這種洗牌帶來(lái)的變化首先是回歸專業(yè),讓最會(huì)造房的來(lái)造房,如萬(wàn)科模式將在住宅領(lǐng)域大行其道;第二,房地產(chǎn)投資的“散戶主導(dǎo)”特征可能會(huì)在門檻提高和金融創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)下演變?yōu)?ldquo;基金主導(dǎo)”,“鐵獅門”、“凱德”等模式成為革新趨勢(shì)。以快速周轉(zhuǎn)和成本控制為核心的開(kāi)發(fā)管理能力將成為前者的提升方向,而價(jià)值發(fā)現(xiàn)能力和投融資管理能力將成后者努力的方向;第三,精細(xì)化成為必然,盡管粗放者仍有生存空間,但相對(duì)過(guò)去,粗放帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)明顯增大。
曹際鵬:這種調(diào)控對(duì)行業(yè)的進(jìn)步來(lái)講是有積極作用的。在一個(gè)高歌猛進(jìn)的時(shí)期,從外部獲得的利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)要大于通過(guò)內(nèi)部管理投入取得的效果,沒(méi)有哪些企業(yè)的老板肯靜下心來(lái)去做一些對(duì)企業(yè)自身有價(jià)值的思考,整個(gè)行業(yè)都會(huì)顯得更加急功近利。宏觀調(diào)控使一些實(shí)力不足的房企出現(xiàn)短期危機(jī),甚至可能在這一輪浪潮中被淘汰,但給這個(gè)行業(yè)帶來(lái)的好處是通過(guò)行業(yè)內(nèi)的收購(gòu)、兼并與重組,讓那些更加優(yōu)秀的企業(yè)將自身多年的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為整個(gè)行業(yè)的經(jīng)驗(yàn),從而提升整個(gè)行業(yè)的專業(yè)水平。
宋延慶:其實(shí),現(xiàn)在房企“練內(nèi)功”和這輪調(diào)控一樣,都是在“補(bǔ)課”。原先的快速發(fā)展掩蓋了企業(yè)內(nèi)部存在的管理問(wèn)題。調(diào)控后,許多內(nèi)部問(wèn)題都被“激活”了。過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)告訴我們,未來(lái)也必將證明,真正因?yàn)檎{(diào)控而出局的企業(yè)并不多,而戰(zhàn)略失誤、管理失控等內(nèi)因才是主因,只有那些不健康,甚至有致命疾病的企業(yè)才會(huì)被淘汰出局。所幸現(xiàn)在行動(dòng)還不算晚。但所有行動(dòng)都要有一體化、統(tǒng)籌性思維。例如,是戰(zhàn)略收縮還是逆市擴(kuò)張,是否由項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)向產(chǎn)品線管理,是否由薪酬考核激勵(lì)轉(zhuǎn)向包括中長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)在內(nèi)的全面激勵(lì)。這就要求房企從內(nèi)因入手,內(nèi)外兼顧。常識(shí)告訴我們,逆市時(shí)更容易脫穎而出,早行動(dòng)比晚行動(dòng)好。如果冬天到了,還穿著夏天的衣服(原有的管理模式),不是傻子,就是瘋子。
郭瑞剛:任何行業(yè)的深度調(diào)整,都會(huì)有大批的企業(yè)從中被淘汰!優(yōu)勝劣汰,這是自然的規(guī)律,也是社會(huì)的規(guī)律,這次的調(diào)控,讓眾多房地產(chǎn)商和企業(yè)經(jīng)營(yíng)者再次認(rèn)識(shí)到現(xiàn)金為王的定律。財(cái)務(wù)與資金籌劃成為房地產(chǎn)商的重點(diǎn)補(bǔ)修課程。同時(shí),在觀念上也會(huì)產(chǎn)生重大的影響,那就是再如以前只要是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)就可以賺錢的時(shí)代已經(jīng)不復(fù)存在,三百六十行皆做地產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)越來(lái)越大,隨著調(diào)控的持續(xù),降價(jià)、降利潤(rùn)會(huì)是必然,房地產(chǎn)商要習(xí)慣于常規(guī)利潤(rùn)下經(jīng)營(yíng)運(yùn)作模式。
首先,在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)上,要對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)與定位更加重視,只有開(kāi)發(fā)出獨(dú)具特色的、滿足業(yè)主居住要求的產(chǎn)品,才能占領(lǐng)市場(chǎng),確保銷售。而成本控制將成為房地產(chǎn)商盈利空間的關(guān)鍵環(huán)節(jié),在利潤(rùn)空間趨薄的環(huán)境下,是否建立起科學(xué)、規(guī)范的成本控制體系,將直接影響到房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的生存狀況和競(jìng)爭(zhēng)能力。客戶服務(wù)能力,不論顧客是上帝還是親人,客戶至上、真誠(chéng)奉獻(xiàn)的客服觀念一定要做到實(shí)處,落到客戶心中,只有服務(wù)好了客戶,才會(huì)有持續(xù)的發(fā)展。
第二,在內(nèi)部管理上,人才永遠(yuǎn)是第一位的,在房地產(chǎn)行業(yè)走向規(guī)范化、精細(xì)化管理的過(guò)程中,房地產(chǎn)行業(yè)優(yōu)秀的復(fù)合型管理人才和專業(yè)技術(shù)人才將越來(lái)越受到重視和重用,尤其還處在粗放式管理階段的企業(yè),一定要認(rèn)識(shí)到人才創(chuàng)造財(cái)富,無(wú)論是加強(qiáng)內(nèi)部培養(yǎng),還是從外部選聘,都要建立起認(rèn)同自身文化的管理團(tuán)隊(duì)和專業(yè)團(tuán)隊(duì)。
第三,集團(tuán)管控能力,現(xiàn)在近6萬(wàn)家房地產(chǎn)企業(yè),很多還是單項(xiàng)目或一兩個(gè)項(xiàng)目的本地化操作,隨著行業(yè)的整合,至于到底有多少企業(yè)會(huì)破產(chǎn)或被兼并現(xiàn)在難以圈定,但隨著行業(yè)集中度的提高,企業(yè)的兼并收購(gòu),房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目、異地跨區(qū)域管理會(huì)成為非常普遍的情況,在新環(huán)境下,集團(tuán)化管控將成為已經(jīng)實(shí)行和未實(shí)行集團(tuán)化管控企業(yè)都要深入研究的課題。
第四,多元化管理能力,房地產(chǎn)調(diào)控的持續(xù),很多已經(jīng)積累了財(cái)富的企業(yè)開(kāi)始向其他相關(guān)、非相關(guān)行業(yè)轉(zhuǎn)移,已平衡房地產(chǎn)行業(yè)的政策性風(fēng)險(xiǎn),可以說(shuō)小部分房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)有了多元化經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)和能力,但大部分還是初次涉足,本來(lái)對(duì)管理方面就還處在粗放式階段,再進(jìn)入新的行業(yè),更需要綜合管理能力的提升,因而,一定要對(duì)所進(jìn)入行業(yè)進(jìn)行深入的分析和戰(zhàn)略研究,否則,可能風(fēng)險(xiǎn)比在房地產(chǎn)行業(yè)還要大。
成本控制是個(gè)精細(xì)活
中國(guó)房地產(chǎn)報(bào):在資金鏈遇到考驗(yàn)的情況下,不少房企不得不通過(guò)降價(jià)促進(jìn)銷售回款,此時(shí)房企又該如何進(jìn)行有效的成本管理以平衡自己的利潤(rùn)預(yù)期?
薛迥文:如果面臨資金回籠和利潤(rùn)的抉擇,顯而易見(jiàn),答案只有一個(gè)。在項(xiàng)目層面,70%以上的成本早在項(xiàng)目定位和設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)確定,后期的施工管理階段不過(guò)是執(zhí)行和控制而已,所以我并不認(rèn)為房企短期內(nèi)有更多的選擇或者成本管理的空間來(lái)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)預(yù)期;而在公司層面,可能會(huì)有空間,比如削減營(yíng)銷費(fèi)用和人工成本,但應(yīng)該權(quán)衡長(zhǎng)短期利益沖突,避免傷及長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展能力。
曹際鵬:前幾輪的調(diào)控中有個(gè)值得注意的現(xiàn)象,往往是那些實(shí)力相對(duì)雄厚的大房企先做出調(diào)價(jià)的行動(dòng),而那些二三級(jí)的房企由于戰(zhàn)略管理能力不足,沒(méi)有辦法提前預(yù)見(jiàn)到行業(yè)的變化與風(fēng)險(xiǎn),就像溫水里的青蛙,無(wú)法提前預(yù)設(shè)“冬天模式”,等到大房企降價(jià)之后才進(jìn)行跟風(fēng)。但如今市場(chǎng)的購(gòu)買效應(yīng)越來(lái)越向品牌聚集,這使得在這輪降價(jià)潮中仍然是大企業(yè)在回籠現(xiàn)金流。對(duì)于反應(yīng)總是慢半拍的二三級(jí)房企來(lái)說(shuō),目前最需要反思和調(diào)整的還是其平時(shí)的戰(zhàn)略管理及對(duì)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體系的投資思路。
宋延慶:以價(jià)換量,為過(guò)冬儲(chǔ)備好現(xiàn)金流是靈活之舉。此時(shí)要調(diào)整的是利潤(rùn)預(yù)期,而不是為了保利潤(rùn)而控制成本。事實(shí)證明,成本是很難降低的,甚至為了提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和促銷,還可能會(huì)加大成本。最近我們?yōu)橐患曳科笾贫ǖ膽?zhàn)略是:(部分項(xiàng)目)快速回收(現(xiàn)金流),快速起航。所謂快速起航,就是重新設(shè)計(jì)企業(yè)的開(kāi)發(fā)模式和盈利模型,并在逆市時(shí)快速實(shí)施,實(shí)現(xiàn)逆市飛揚(yáng)。新模式簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)就是將項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的杠桿率提高到1:5以上(傳統(tǒng)模式是1:2~1:3),通過(guò)成倍提高杠桿率實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)率翻番。具體措施有二,一是推行標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線開(kāi)發(fā),以降低項(xiàng)目資本金比例;二是60%資源投入到一二三級(jí)聯(lián)動(dòng)的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目中(這類項(xiàng)目的杠桿率可達(dá)到1:10)。為了落實(shí)這一轉(zhuǎn)變,我們還制定了明晰的計(jì)劃“路線圖”和管理保障措施。這才是一體化的戰(zhàn)略之舉。
郭瑞剛:房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)作為資本密集型企業(yè),成本管理的優(yōu)劣直接影響到企業(yè)的利潤(rùn)空間大小,在宏觀調(diào)控下很多房企資金鏈?zhǔn)艿絿?yán)重考驗(yàn),不得不通過(guò)降價(jià)快速回收資金,在降價(jià)的情況下如何保證利潤(rùn)最大化,成本管理成為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。房地產(chǎn)企業(yè)面對(duì)多方資源的整合,通常的成本管理要比一般的制造業(yè)復(fù)雜得多,從前期的項(xiàng)目論證階段、設(shè)計(jì)規(guī)劃階段一直到工程施工結(jié)束,成本管理貫穿于整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程,在不同的階段,采取的成本管理方式不同,通常會(huì)通過(guò)目標(biāo)管理體系、責(zé)任成本管理體系、動(dòng)態(tài)成本控制體系、項(xiàng)目后成本評(píng)估,形成系統(tǒng)、完整的成本管理體系,確保整個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)成本的達(dá)成。
目前萬(wàn)科、金地等標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)成本管理已經(jīng)形成完整的體系,成本的控制節(jié)點(diǎn)、控制要素等設(shè)計(jì)完備,多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都可以借鑒。
從事房地產(chǎn)行業(yè)管理咨詢多年,我發(fā)現(xiàn)多數(shù)粗放管理型公司對(duì)成本管理還不夠重視,幾個(gè)項(xiàng)目做下來(lái),老板對(duì)成本、利潤(rùn)到底是多少還是一筆糊涂賬,甚至有些企業(yè)成本管理經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)成本、責(zé)任成本、項(xiàng)目后成本評(píng)估的概念還不太清楚,也難以相信老板竟然能放心讓這樣的人管理這樣的事情。
因而,在目前的環(huán)境下,要做好成本管理,首先,企業(yè)要從戰(zhàn)略的高度認(rèn)識(shí)到成本的重要性;其次,要找到精于此道的優(yōu)秀管理人員;第三,要在企業(yè)內(nèi)部建立系統(tǒng)、科學(xué)、精確的成本管理體系;第四,要加大成本的考核力度,只有把成本控制與績(jī)效考核緊密聯(lián)系起來(lái),才能有效推動(dòng)成本管理的實(shí)施;第五,還要綜合提升全員的執(zhí)行能力,成本的控制涉及到企業(yè)里的每一名員工,而不只是成本管理人員的職責(zé),要必須全面加強(qiáng)員工的認(rèn)識(shí),提高員工的執(zhí)行能力,才能確保成本管理能夠落到實(shí)處。
優(yōu)秀企業(yè)無(wú)“硬傷”
中國(guó)房地產(chǎn)報(bào):在市場(chǎng)深度調(diào)整期,業(yè)務(wù)量出現(xiàn)萎縮、停頓的狀況下,房企應(yīng)如何修煉內(nèi)功、提升自己的管控水平和核心競(jìng)爭(zhēng)力?
薛迥文:從喧囂浮躁中沉靜下來(lái),退出、轉(zhuǎn)型和聚焦必將成為戰(zhàn)略主題。居安思危的企業(yè)從來(lái)都是少數(shù),市場(chǎng)深度調(diào)整帶來(lái)的壓力和危機(jī)感,恰好為多數(shù)房企創(chuàng)造了戰(zhàn)略明晰和管理變革的良機(jī)。房企首先要明確應(yīng)當(dāng)修煉哪些內(nèi)功,這取決于清晰的戰(zhàn)略方向和深入的管理診斷。很多在跑馬圈地、一路狂奔階段沒(méi)有意識(shí)到或者無(wú)瑕顧及的管理問(wèn)題,正好可以靜心解決。
曹際鵬:具體來(lái)說(shuō),在這一階段可以從三個(gè)方面進(jìn)行提升。第一是職業(yè)經(jīng)理人的打造,要做到早投入。一個(gè)地產(chǎn)公司如果想從項(xiàng)目公司真正轉(zhuǎn)變?yōu)楣净\(yùn)營(yíng),背后一定需要一群職業(yè)經(jīng)理人的支撐。第二是戰(zhàn)略管理。形勢(shì)好的時(shí)候房企更多是簡(jiǎn)單地從土地和資源整合的角度去看待公司的運(yùn)營(yíng),而沒(méi)有真正從客戶和行業(yè)的變化層面以及戰(zhàn)略的高度去思考未來(lái)。第三是要向外看,向優(yōu)秀的標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí),去解構(gòu)這些企業(yè)過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)和在歷次危機(jī)中的表現(xiàn),解構(gòu)他們的戰(zhàn)略思想、文化以及對(duì)待客戶的運(yùn)營(yíng)方式等等,以便更好地看懂市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律。
宋延慶:修煉內(nèi)功是一定要有戰(zhàn)略思維和業(yè)務(wù)與管理一體化解決方案。管理是“一尺遠(yuǎn)、一里深”。如何找到切入點(diǎn),如何有計(jì)劃、有步驟地全面提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平,需要縝密思考,統(tǒng)籌行動(dòng)。要全面提升企業(yè)的管控水平,建議用“房企管控三要素”模型。一是組織管控,即設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)和權(quán)責(zé)體系;二是流程管控,即建立一套服務(wù)于戰(zhàn)略、產(chǎn)品模式和組織管控模式的精細(xì)化的流程體系;三是績(jī)效管控,即推行真正具有競(jìng)爭(zhēng)和激勵(lì)作用的績(jī)效管理制度,形成與獎(jiǎng)懲緊密掛鉤的聯(lián)動(dòng)機(jī)制。匯總起來(lái),就是一套全面、系統(tǒng)的管控體系。未來(lái)無(wú)論市場(chǎng)如何變化,這都是必須的。事實(shí)證明,內(nèi)功練不好,是很難持續(xù)健康發(fā)展的。反之,適宜、有序、高效的管理體系可為企業(yè)發(fā)展提供可靠的管理保障,并最終成為企業(yè)應(yīng)對(duì)調(diào)控常態(tài)化的核心競(jìng)爭(zhēng)力。優(yōu)秀的企業(yè)絕無(wú)“硬傷”,而內(nèi)功練不好就可能成為誘發(fā)企業(yè)被洗牌出局的致命硬傷。
郭瑞剛:現(xiàn)在行業(yè)發(fā)生了較大變化,并且在今后的一段時(shí)間內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)應(yīng)還會(huì)發(fā)生持續(xù)的變化,機(jī)會(huì)型、高利潤(rùn)的現(xiàn)象將會(huì)逐漸減少,房企向管理的規(guī)范化、精細(xì)化甚至是精益化發(fā)展是必然的,也是基業(yè)長(zhǎng)青、持續(xù)發(fā)展的基本要求,在目前行業(yè)不太景氣的情況下,房企要進(jìn)行管理的提升、管理的變革,基本是兩種方式:一是自己內(nèi)部開(kāi)展管理提升活動(dòng),進(jìn)行全面的管理梳理和改善;另一種方式就是借助外力,參照標(biāo)桿企業(yè)已經(jīng)在做的,節(jié)省自己的摸索的時(shí)間和走彎路的可能,站在巨人的肩膀上實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。作為從粗放式向規(guī)范化、精細(xì)化管理階段發(fā)展的企業(yè),最好的方式還是借助外部力量,實(shí)現(xiàn)在最短的時(shí)間內(nèi),接收行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)已經(jīng)經(jīng)過(guò)十?dāng)?shù)年的探索總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)和成果,這是最好的捷徑,如果還想自己摸著石頭過(guò)河,吃一塹長(zhǎng)一智地發(fā)展,已經(jīng)不適合現(xiàn)在形勢(shì),因?yàn)樵诂F(xiàn)有形勢(shì)下,時(shí)間已不允許你再慢慢總結(jié),再說(shuō)河也已經(jīng)很深了,一旦跌倒將很難起身。
當(dāng)然,借助外部力量,在管理提升方面,最主要的還是規(guī)范化、精細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)參照,如管控模式、組織結(jié)構(gòu)、流程體系、薪酬激勵(lì)體系、績(jī)效考核等,這些已經(jīng)都是比較成熟的內(nèi)容,通過(guò)外部機(jī)構(gòu)的引導(dǎo),自己的全身參加共同制定符合自身特色的管里體系。而對(duì)于企業(yè)文化與戰(zhàn)略管理,這還要發(fā)揮企業(yè)自身的主觀能動(dòng)性和優(yōu)良傳統(tǒng),通過(guò)借助外部第三方獨(dú)立、客觀角度,運(yùn)用科學(xué)、系統(tǒng)的管理工具給予支持和指導(dǎo),會(huì)找到適合企業(yè)自身特色的企業(yè)文化理念體系、戰(zhàn)略目標(biāo)和有效實(shí)施路徑。