我在多年做全面預算管理咨詢和培訓中，深深感到諸多中國財務經(jīng)理的無奈。大家都覺得企業(yè)到了一定規(guī)模應該開展全面預算管理，但很多開展預算的企業(yè)都覺得效果不好，不被大家重視。業(yè)務部門都覺得公司搞預算增加了工作量，疲于對付；財務部門也覺得很辛苦很委屈。如何使預算管理真正變成大家的事，真正得到重視，真正作為達成公司目標和戰(zhàn)略的管理工具？結合實際咨詢體會，我認為要做好以下幾點：

1、給董事長總經(jīng)理等各級管理者徹底洗腦。

公司在編制每年預算之前，一定要認真做一次全面預算管理培訓，培訓一定要讓所有中層以上干部必須參加，董事長總經(jīng)理尤其要參加。要讓大家清楚理解全面預算管理是一個“戰(zhàn)略—年度目標—行動計劃—資源配置—對接績效—過程監(jiān)控”的管理過程，是保障公司目標達成的管理工具，不是一套財務預算表格。預算的主體都是各級管理者，不是財務部。要讓大家真正理解管理的職能：計劃、組織、領導、控制。也就是說作為管理者的首要職能就是做計劃、做預算。因此，搞預算是財務部門幫助各級管理者履行職責，達成自部門的目標；而不是大家?guī)椭攧詹块T搞預算。全面預算管理是一把手工程，董事長總經(jīng)理都要理解并直接領導預算管理工作，以確保公司整體目標的達成。

2、預算編制時一定要和行動計劃緊密融合，建立管理導向的預算編制模式

絕大多數(shù)財務部門在組織大家編制預算時，設計了很多預算表格，從收入、成本、費用、利潤到現(xiàn)金流、資產(chǎn)負債等，從三張財務報表出發(fā)分解出很多預算表格。這些都僅僅是財務預算的表現(xiàn)形式，是以預算結果為導向的標準格式，必然會以財務部門為核心來進行編制。

我建議企業(yè)要建立管理導向的預算模式，各級部門經(jīng)理要圍繞以下五個問題進行思考：“我部門今年的核心問題是什么？”、“下年度的經(jīng)營管理主題是什么？”、“下年度的具體目標是什么？”、“支撐目標達成的核心計劃措施是什么”、“我需要公司提供哪些預算資源”。將以上思考的結果編制形成年度計劃預算書，而不僅僅是填制一些表格。這里面制定具體的行動計劃措施是關鍵，只有和計劃融合的預算才能得到大家的重視。（注：如何建立管理導向預算編制模式，我將另文闡述）

3、建立預算方案對話機制

也就是說，在各級部門編制完預算后，公司可召開預算陳述和講評會。在會上，各部門經(jīng)理向預算委員會成員（董事長或總經(jīng)理擔任主任）陳述年度預算，即要講清楚自己部門的“問題、主題、目標、計劃、資源”等五個問題，尤其是對計劃措施要講清楚。會上，董事長和總經(jīng)理等領導要認真進行講評和質(zhì)詢，下屬單位也可以借此機會請求有關資源支持。公司一旦建立這樣的預算對話機制，各部門經(jīng)理必然會高度重視年度預算的制定。

4、對接績效，召開預算責任書簽字儀式

預算一旦編制結束，一定要將預算中的核心內(nèi)容（預算目標、關鍵計劃、核心資源等）變成考核指標，對接組織和個人的績效和薪酬，形成預算責任書。同時公司在召開年會時，舉行一個預算責任書簽字儀式，讓大家強化心里承諾。只有和績效對接的預算，才會受到大家的重視。當然，最開始也可以將預算工作本身納入考核。

5、嚴格預算執(zhí)行控制，強化預算意識

尤其是資金的控制，一定要強化“沒有預算不能付款”的預算意識，特殊情況走預算追加程序。在最開始開展預算時，財務部門一定要有這個狠勁，讓“預算”二字深深烙在大家的腦海中。