CFO角色四原則：轉(zhuǎn)型式績(jī)效改進(jìn)
CFO需要通過將個(gè)人目標(biāo)與公司戰(zhàn)略明確掛鉤，做到員工個(gè)人的理想與公司集體的愿景之間的平衡，CFO是可以從績(jī)效改進(jìn)方案中取得真正成效的。 二十多年的研究證明，轉(zhuǎn)型式績(jī)效改進(jìn)的推動(dòng)方式是讓員工積極參與，使他們?cè)跇?gòu)建自己的工作時(shí)能自由地分享信息，這樣才能實(shí)現(xiàn)個(gè)人
最好的應(yīng)收款管理是沒有應(yīng)收款的管理
寫這些文章的時(shí)候，我腦海里出現(xiàn)一個(gè)問題之外的問題，那就是為什么這么多年了，應(yīng)收款還是一個(gè)沒有被解決的大問題？從外部找原因，我們可以找到很多，例如你可以說法制還是不完善，很多人還是不誠(chéng)信，三角債讓好
“營(yíng)改增”倒逼通盤稅改
十八屆三中全會(huì)公報(bào)，對(duì)財(cái)政改革提出了一系列明確的要求。這些要求包含豐富的內(nèi)容，關(guān)聯(lián)一系列我國(guó)改革中的攻堅(jiān)克難與協(xié)調(diào)配套，是服務(wù)于實(shí)現(xiàn)國(guó)家治理的現(xiàn)代化、讓統(tǒng)一市場(chǎng)對(duì)資源配置優(yōu)化發(fā)揮決定性作用、促進(jìn)
應(yīng)收賬款日常管理制度
為了進(jìn)一步規(guī)范應(yīng)收賬款的日常管理和健全客戶的信用管理體系，對(duì)應(yīng)收賬款在銷售的事前、事中、事后進(jìn)行有效控制，特制定本管理規(guī)范。 一、建立客戶檔案，進(jìn)行有效的信用評(píng)估和跟蹤記錄：
危機(jī)時(shí)代財(cái)務(wù)如何推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)
推行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的潤(rùn)滑劑。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理應(yīng)按照企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，綜合運(yùn)用各種理財(cái)手段及財(cái)務(wù)資源，對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行長(zhǎng)期性、全局性、創(chuàng)新性的謀劃，從而降低融資成本、改善投資決策、充分利用資金、分散財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)最佳利潤(rùn)。
做有創(chuàng)造力的CFO
財(cái)務(wù)主管發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，只能無奈地抱怨，“都是業(yè)務(wù)部門惹的禍，最后讓我們來補(bǔ)救！”處理這種情況不但要花時(shí)間和代價(jià)去疏通關(guān)系，還要時(shí)刻提防檢查人員的質(zhì)疑和盤問。周而復(fù)始，在這種狀態(tài)下工作的人既緊張、又沒效率，更談不上為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。
財(cái)務(wù)預(yù)算管理：企業(yè)管理重中之重
財(cái)務(wù)預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，即具有指令性，各預(yù)算執(zhí)行單位就必須認(rèn)真組織實(shí)施，將財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)層層分解。預(yù)算方案確定以后，在企業(yè)內(nèi)部就有了“法律效力”，必須嚴(yán)格執(zhí)行，不得隨意調(diào)整。要建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)程序，明確企業(yè)的主管領(lǐng)導(dǎo)審批的權(quán)限和范圍，分工把關(guān)，承擔(dān)控制預(yù)算
一位老總眼中的財(cái)務(wù)經(jīng)理
財(cái)務(wù)經(jīng)理還要誠(chéng)信。忠誠(chéng)守信乃為人之本，是職業(yè)理財(cái)人的操行基石。財(cái)務(wù)經(jīng)理要根植忠誠(chéng)法規(guī)、忠誠(chéng)公司的信念，要把自身對(duì)事業(yè)成功的追求與整個(gè)企業(yè)的發(fā)展放在同一方向上，懂得“修學(xué)不誠(chéng)，則學(xué)雜；為事不誠(chéng)，則事敗”之道理。在任何時(shí)候、任何情況下，不能犧牲公司利益。
集團(tuán)公司財(cái)務(wù)如何管理
集團(tuán)公司對(duì)集團(tuán)內(nèi)成員單位的財(cái)務(wù)管理模式可分為“集權(quán)式”、“分權(quán)式”和“集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理”三種。絕對(duì)的集權(quán)和絕對(duì)的分權(quán)是沒有的，分散管理模式，他的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種集資金籌集、運(yùn)用、回收與分配于一體，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，自下而上的多層決策
新時(shí)代下CFO角色定位與延伸
在經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代，對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人（總會(huì)計(jì)師）的上述定位是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我個(gè)人認(rèn)為首席財(cái)務(wù)官（CFO）的叫法可能更符合當(dāng)今時(shí)代對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的要求和職能定位，也才能進(jìn)一步發(fā)揮CFO對(duì)提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的作用，使財(cái)務(wù)管理更多地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。
