在充滿了不斷變化的可能性與激烈競(jìng)爭(zhēng)的中國(guó)市場(chǎng)上，品牌已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)家意識(shí)到，只有品牌才是獨(dú)一無(wú)二、不可復(fù)制的資產(chǎn)，才是能夠最持久驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的 動(dòng)力源 泉。然而，大多數(shù)企業(yè)卻往往面臨這樣的困境：“為什么在投入上千萬(wàn)甚至上億元資金去做廣告?zhèn)鞑ズ螅覀兊目蛻魠s仍然在不斷抱怨？”

　　事實(shí)上，廣告?zhèn)鞑サ耐度胫皇瞧髽I(yè)對(duì)客戶“做出承諾”的過(guò)程，而最終的品牌塑造必須依賴于整個(gè)組織向客戶“兌現(xiàn)承諾”的過(guò)程。這樣的“兌現(xiàn)承諾”，不是僅有企業(yè)高層的決心和投入就夠了的，而必須依賴于企業(yè)研發(fā)、制造、銷售、服務(wù)、人事、行政等環(huán)節(jié)的每一個(gè)員工，甚至企業(yè)所有的供應(yīng)商及合作伙伴共同努力，去為一個(gè)同樣的“承諾”做出貢獻(xiàn)。

　　可以說(shuō)，在今天的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，是否能夠塑造一個(gè)真正的品牌驅(qū)動(dòng)型組織，已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵。

　　品牌內(nèi)涵必須從品牌生命的

　　創(chuàng)造者身上體現(xiàn)出來(lái)

　　在許多商業(yè)活動(dòng)中，一項(xiàng)投資巨大的廣告活動(dòng)的效果，往往為企業(yè)前臺(tái)服務(wù)員蹩腳的服務(wù)或者漠不關(guān)心的服務(wù)態(tài)度所破壞。因此，對(duì)于一個(gè)領(lǐng)先品牌的真正考驗(yàn)是員工對(duì)品牌的忠誠(chéng)度是否高，因?yàn)橹挥袉T工對(duì)品牌的忠誠(chéng)度高，才能保證客戶、消費(fèi)者對(duì)于品牌的高忠誠(chéng)度。如果連生產(chǎn)、制造和銷售那些品牌產(chǎn)品的人都不能忠誠(chéng)于它，為什么其他人能夠做到呢？品牌的內(nèi)涵必須從品牌生命的創(chuàng)造者身上體現(xiàn)出來(lái)。

　　哈雷·戴維森就引領(lǐng)了一陣崇拜狂潮，因?yàn)樗鼉?nèi)在的信仰實(shí)踐與外在的銷售傳播高度一致。無(wú)論是哈雷的顧客還是其員工都體現(xiàn)了哈雷品牌的基本姿態(tài)，自由、個(gè)性化、享受、自信和自由表達(dá)，以此保證了一種讓人羨慕的忠誠(chéng)度。該品牌同樣受到了無(wú)車族的歡迎，因?yàn)楣资跈?quán)出售其他冠名哈雷的商品與衣服，這是它的一個(gè)重要收入來(lái)源。如果將擁有一個(gè)品牌類比于一個(gè)俱樂(lè)部，那么哈雷·戴維森就通過(guò)維系員工和顧客的感情，建立了一個(gè)積極又忠誠(chéng)的會(huì)員制度。哈雷·戴維森歐洲市場(chǎng)副主席和執(zhí)行總裁John Russell說(shuō)：“我們主動(dòng)與顧客互動(dòng)，我們鼓勵(lì)員工花時(shí)間和我們的顧客在一起，與顧客一起騎車，陪伴著顧客，機(jī)會(huì)隨時(shí)都有可能來(lái)臨。”內(nèi)部員工體驗(yàn)和外部消費(fèi)者體驗(yàn)“聯(lián)姻”加強(qiáng)了品牌忠誠(chéng)度，正如Russell所說(shuō)：“如果你從一個(gè)商業(yè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)向一個(gè)情感產(chǎn)品，通過(guò)創(chuàng)造一種體驗(yàn)形成真正的接觸與參與，那么盡管差異的等級(jí)很小，但結(jié)果卻難以估量。”

　　企業(yè)的每一個(gè)員工都是客戶體驗(yàn)品牌的一個(gè)窗口，他們的行為直接體現(xiàn)了品牌。如果他們工作盡責(zé)且精力充沛，他們會(huì)把品牌融入生活中，在每次和客戶接觸中提供差異化的服務(wù)體驗(yàn)，在員工、客戶和企業(yè)業(yè)績(jī)之間形成良性循環(huán)。甚至那些不直接面對(duì)客戶的員工也是這樣，比如技術(shù)研發(fā)人員同樣能幫助企業(yè)創(chuàng)造品牌體驗(yàn)。甚至是完全的內(nèi)部職能，例如人力資源、財(cái)務(wù)和行政部門，也可以在日常工作中對(duì)品牌發(fā)揮積極作用。作為品牌的大使和化身，他們把品牌帶入現(xiàn)實(shí)生活，成為品牌可靠的代言人和擁護(hù)者。但是，如果員工不了解品牌的差異性，就在每次與客戶的接觸機(jī)會(huì)中傳達(dá)品牌承諾，則會(huì)讓品牌價(jià)值處在風(fēng)險(xiǎn)之中。

　　塑造以品牌為核心的企業(yè)文化

　　事實(shí)上，在今天的中國(guó)市場(chǎng)上，企業(yè)文化建設(shè)、品牌文化建設(shè)、員工投入度和凝聚力等早已不是一個(gè)新鮮話題，所有的企業(yè)都在一定的意義上注重培養(yǎng)企業(yè)文化和提高員工的投入度。然而，我們也看到一些常見(jiàn)的誤區(qū)，比如，將品牌的內(nèi)部導(dǎo)入簡(jiǎn)單歸結(jié)為企業(yè)文化塑造，并且將其職責(zé)單純地歸于人力資源或企業(yè)文化部門，企業(yè)高層及核心業(yè)務(wù)板塊的領(lǐng)導(dǎo)缺乏足夠的投入。結(jié)果是品牌文化往往成為紙上談兵的洗腦教育，難以與企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)合起來(lái)，也就缺乏長(zhǎng)久的生命力。

　　Interbrand在2010年全球員工投入度調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)，90%的企業(yè)以不同的方式進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)和提高員工投入度，而其中只有極少數(shù)的受訪者認(rèn)為其最終能夠?yàn)橥苿?dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)貢獻(xiàn)力量。值得思考的是，當(dāng)定義從企業(yè)文化、員工投入度轉(zhuǎn)變?yōu)槠放苾?nèi)部導(dǎo)入的時(shí)候，有所作為的企業(yè)的數(shù)量明顯減少，只有58%的企業(yè)為員工提供品牌學(xué)習(xí) ，超過(guò)一半的受訪者認(rèn)為了解、履行和傳達(dá)品牌不是評(píng)估員工工作的一個(gè)指標(biāo)。

　　作為彰顯企業(yè)精神氣質(zhì)和標(biāo)識(shí)行為的方式，品牌和文化是緊密融合、相輔相成的。品牌的作用更多地側(cè)重于用簡(jiǎn)單而形象的語(yǔ)言回答“我是誰(shuí)”的問(wèn)題，是企業(yè)存在于市場(chǎng)的意義指引，并能夠在競(jìng)爭(zhēng)中凸顯企業(yè)獨(dú)有的特征。而文化則是企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值觀和行為準(zhǔn)則的規(guī)范，旨在讓員工記住企業(yè)的行為準(zhǔn)則，培養(yǎng)期望中的行為模式。

　　因此，塑造一個(gè)優(yōu)秀的品牌驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的關(guān)鍵，便在于如何使內(nèi)部?jī)r(jià)值與品牌價(jià)值相吻合，以品牌為核心塑造企業(yè)文化。這樣的過(guò)程，不應(yīng)該是一種簡(jiǎn)單的、單向廣播式的宣導(dǎo)，而必須憑借一個(gè)堅(jiān)定、清晰的核心目標(biāo)和價(jià)值觀，激發(fā)員工的認(rèn)同感和自豪感，讓員工在日常工作中、在企業(yè)文化的行為規(guī)范中主動(dòng)融入品牌精神。

　　特別要強(qiáng)調(diào)的是，創(chuàng)建以品牌為核心的企業(yè)文化必須始于企業(yè)的高層管理者，企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)層的承諾和投入是品牌創(chuàng)建過(guò)程中舉足輕重的要素。這樣的承諾可能意味著為了品牌精神放棄某些短期的財(cái)務(wù)利益，堅(jiān)持某個(gè)特定的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向，在企業(yè)內(nèi)部身體力行地建立相應(yīng)的組織氛圍和共同的價(jià)值理念等。無(wú)論是蘋果公司CEO史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）、維珍公司（Virgin Records）CEO理查德·布蘭森，還是萬(wàn)科的王石、海爾的張瑞敏、聯(lián)想的柳傳志，他們的名字就是企業(yè)品牌強(qiáng)有力的背書，而他們的一舉一動(dòng)也直接影響了人們對(duì)于其品牌的印象。

　品牌內(nèi)部導(dǎo)入是有效投資

　　員工滿意度其實(shí)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“晴雨表”。因此，有人說(shuō)：“如果我今天發(fā)現(xiàn)員工滿意度下降了，我保證6個(gè)月后客戶滿意度也會(huì)下降。”

　　企業(yè)業(yè)績(jī)最大化是非常有必要的，而商業(yè)環(huán)境的風(fēng)起云涌使品牌的作用更加關(guān)鍵。在老生常談的因素之外，經(jīng)濟(jì)不景氣和信用危機(jī)迫使每個(gè)企業(yè)勒緊褲腰帶控制開(kāi)支。因此，渴望成為市場(chǎng)領(lǐng)袖的企業(yè)必須懂得如何挖掘員工的潛能，激發(fā)他們的創(chuàng)意和熱情，讓他們主動(dòng)承擔(dān)更多的義務(wù)，最大化品牌所能夠帶來(lái)的業(yè)務(wù)價(jià)值。

　　然而，Interbrand全球員工投入度調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，即使在那些重視和評(píng)估員工投入度的企業(yè)里，只有不到一半的人把它和業(yè)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系在一起，不到1/3的人把它和客戶滿意度聯(lián)系在一起。可以看出，從陳舊的員工工作滿意度觀念，到把品牌內(nèi)部導(dǎo)入作為驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的核心動(dòng)力，中國(guó)企業(yè)還有很長(zhǎng)的路要走。

　　在這里我們希望強(qiáng)調(diào)的是，品牌導(dǎo)入的根本意義不僅僅在于一種信仰和價(jià)值觀的導(dǎo)入，更重要的是，它是對(duì)于整個(gè)組織業(yè)務(wù)行為的改變。通過(guò)系統(tǒng)規(guī)劃的品牌導(dǎo)入活動(dòng)和交流與員工分享企業(yè)的商業(yè)目標(biāo)，解釋他們的工作職能如何支持企業(yè)達(dá)到既定的目標(biāo)。如果員工知道他們工作的價(jià)值和意義，他們就會(huì)為了更好的工作表現(xiàn)而努力，這個(gè)邏輯簡(jiǎn)單而且無(wú)懈可擊。準(zhǔn)確的品牌導(dǎo)入最終能夠幫助企業(yè)的每一個(gè)員工把對(duì)品牌的理解轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)，進(jìn)而養(yǎng)成主動(dòng)性，為客戶提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)體驗(yàn)，提高客戶忠誠(chéng)度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)和價(jià)值的增長(zhǎng)。

　　品牌內(nèi)部導(dǎo)入是一項(xiàng)長(zhǎng)期、系統(tǒng)的工程

　　然而，品牌內(nèi)部導(dǎo)入不可能一蹴而就，而是一項(xiàng)長(zhǎng)期、系統(tǒng)的工程。簡(jiǎn)單來(lái)講，我們可以將其從認(rèn)知到踐行分為三個(gè)階段：

　　1.讓員工認(rèn)識(shí)和接受品牌。

　　首先，根據(jù)不同的職能和角色將所有員工分為不同的細(xì)分群體，并針對(duì)不同群體的特征設(shè)置需要傳達(dá)的品牌核心信息，使其更有針對(duì)性。通過(guò)一系列的內(nèi)部傳播和活動(dòng)讓每一個(gè)員工都能夠真正地知道、理解并認(rèn)同企業(yè)的品牌內(nèi)涵，強(qiáng)調(diào)品牌是和每一個(gè)員工都相關(guān)的事。

　　2.將品牌融入員工的日常行為（特別是接觸點(diǎn)行為）中。

　　員工僅僅擁有對(duì)企業(yè)品牌的激情或主動(dòng)性是不夠的。企業(yè)必須提供清晰的方向性指導(dǎo)，建立品牌與員工日常業(yè)務(wù)行為，以及客戶體驗(yàn)之間的有效鏈接。首先，將員工行為納入品牌化管理的過(guò)程中，明確哪些行為是正確的（依靠品牌特質(zhì)），以及員工在自己職能范圍內(nèi)應(yīng)該或者可以采取哪些具體的行動(dòng)：“因?yàn)槲覀兪沁@樣一個(gè)品牌，所以我們應(yīng)該如何對(duì)待客戶、如何研發(fā)產(chǎn)品、如何定義服務(wù)模式……”最終，企業(yè)才能協(xié)調(diào)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力與人才招聘、學(xué)習(xí) 、績(jī)效激勵(lì)的關(guān)系，提升品牌的統(tǒng)一性。

　　3. 讓品牌成為企業(yè)的中心組織原則。

　　在企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作中深入融入品牌建設(shè)，使品牌成為指引決策的管理手段，為企業(yè)長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)發(fā)展指明方向。一個(gè)真正的品牌驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該經(jīng)常有意識(shí)地問(wèn)自己：“企業(yè)的這項(xiàng)決策將會(huì)對(duì)品牌產(chǎn)生什么樣的影響？”或者“這與品牌建設(shè)有聯(lián)系嗎？”

　　同時(shí)，品牌也將作為企業(yè)管理和考核的重要標(biāo)準(zhǔn)。例如，把員工和客戶每個(gè)接觸點(diǎn)傳達(dá)的品牌內(nèi)涵作為評(píng)價(jià)和反饋員工業(yè)績(jī)的一個(gè)重要內(nèi)容，建立以品牌為核心綱領(lǐng)的KPI考核體系等等。

　　真正的改變，需要整個(gè)組織從上而下的參與。對(duì)于今天的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，能否充分發(fā)揮自己最重要的資產(chǎn)—員工的力量，將是未來(lái)成功與否的關(guān)鍵。

　　（本文作者為Interbrand業(yè)務(wù)副總監(jiān)，為客戶提供全面的品牌戰(zhàn)略咨詢解決方案。在十余年的品牌管理及咨詢工作中，她深信有長(zhǎng)遠(yuǎn)生命力的品牌必須表達(dá)企業(yè)的靈魂，根植于企業(yè)的本原需求，由內(nèi)而外地有序成長(zhǎng)。丁玎于2007年年初獲得中歐國(guó)際商學(xué)院MBA學(xué)位后加入Interbrand，在此之前，在多家跨國(guó)公司積累了豐富的品牌管理工作經(jīng)驗(yàn)）