“我在餐廳里面，靠窗，黑色外套。”翻看著手機里的這條短信，我推門而入，一個神采奕奕的成熟型男向我招手。笑聲爽朗的他叫鄭志暉，自稱“69后”—祖籍廣東潮州，1969年生于馬來西亞，成長于新加坡，學成于美國，回到新加坡兩次創業，先后開了一家餐飲連鎖店和一家“阿里巴巴+ 供應鏈 ”的餐飲軟件公司，都以被收購告終。

回顧曾經的創業，鄭志暉坦誠地說：“最初創業時年輕，自負，沒有經驗，以為自己很偉大。但如果那時候不自負的話就沒有膽量。”2002年，他來到上海做 職業 經理人 ，先后主導吉野家的新品牌建立及推廣，在伊利、頂新等知名食品、餐飲企業負責 品牌管理 和市場拓展工作。

從留學美國時在餐館打工，到自己創業以及做職業經理人，鄭志暉一直都在餐飲領域摸爬滾打。這些經歷為他積累了寶貴的創業經驗。順理成章地，他的第三次創業依然是在餐飲江湖。2010年，鄭志暉聯合風投機構在上海創立心品印象餐飲管理有限公司（以下簡稱心品印象），其目標定位為多品牌、多業態的休閑連鎖餐飲平臺。

“我們不希望從零開始創建新品牌。”鄭志暉笑呵呵地表示，通過對業態的觀察，引進臺灣小吃吞云小蒔，這是心品印象平臺上的第一個品牌，到2011年年底在上海、 北京 開了12家店，2012年計劃開出42家店。

“你會怎么介紹吞云小蒔呢？”鄭志暉給出的答案是：“這個品牌就是臺灣風味，雖然主軸是云吞—每個品牌都有個主軸產品，但我們還有米飯，有小食，有甜點。我們要讓大家記住吞云小蒔是臺灣時尚休閑餐廳。”

如果做單品牌，好處是文化更集中，切入市場力度較強，定位較清晰，也便于管理，但不足之處是不能隨時適應消費者口味的變化。按照鄭志暉的規劃，等到吞云小蒔成長后，其他餐飲品牌將被引進，帶來一些新的模式，彼此互補，豐富產品線，可以化解經營風險。

“快餐+服務”模式

在引進吞云小蒔之前，鄭志暉對想要引進的品牌有幾點要求：符合大眾口味，價格不能太高，消費者更容易接受，這樣才能夠快速復制。他分析國內各種菜系及港式菜乃至東南亞菜系，因口味差異較大，在全國不可能開很多店，于是他把目光投向了臺灣。

“臺灣的料理和國內的料理很接近。臺灣很多人來自內地，他們做的小吃和內地相比并沒有改變很多，所以把臺灣小吃引回內地，不用改進很多，消費者還是容易接受的。口感、業態與臺灣配合，整個市場應該可以做起來。”鄭志暉循著這樣的思路，在臺灣發現了吞云小蒔，其主營云吞，有二十多個菜品，店鋪規模不是很大，店面設計比較傳統。

吞云小蒔被引進到內地后，菜品在臺灣配方的基礎上進一步研發和創新，出于對食品安全和成本的考量，在當地尋找原料。店面形象包括Logo被重新設計，變得更時尚新穎，經營范圍不僅僅局限于云吞，還新增了米飯、面食、煲類、甜品等臺灣特色美食。其目標消費者鎖定為十八歲到三十五歲之間的年輕人。

2010年12月8日，吞云小蒔第一家店在上海周浦萬達廣場開業。

開業那天，鄭志暉有些緊張。后來的確有很多狀況出乎意料，比如沒想到云吞是很多老年人喜愛的小吃，盡管店里的氛圍很活潑，菜單設計很時尚，但沒有料到會吸引更多帶小孩的家庭顧客的光顧。

平時回到家里，鄭志暉自己做飯，偏于西式風味，因為比較快。但他表示自己不是很懂得做飯的人，所以做得不好吃。就吞云小蒔而言，他說：“顧客比我們更懂，聽他們的就行了。”

因此，心品印象不斷地根據市場調研和消費者反饋，從份量、性價比、口感、品類豐富度、甜品和湯的濃度標準等，對菜品逐步改良。比如菜單，成熟的餐飲品牌每年僅更新一次。但是吞云小蒔在四個月內就改了三次，一邊調研一邊推新品，第四版菜單中已有100多個品種。現在客戶群主要集中在18歲到45歲年齡段。

“我們沒有把期待放得很高，出問題肯定會有，但如何反應更重要。而且我的理念是，能不能出錯快一點，那樣成本會更低。”鄭志暉解釋說，“剛開始我們只有70多個品種，那時沒辦法，因為品牌是新的，要建系統，要打品牌知名度。如果品種一開始就很豐富，員工很難學得更好，產品的品質很難穩定下來。”

有的顧客問鄭志暉，為什么不賣鮑魚或者比較貴的飲食？得到的回復是，吞云小蒔是“快餐+服務”的連鎖模式，會選取最適合這個模式的食材來制作產品。并且餐廳沒有廚師。“要是有廚師的話，萬一廚師鬧情緒，就沒辦法做出同樣好吃的菜肴。多點鹽或少點鹽就不一樣。為了快，就把廚師這個環節簡化掉了。”

不像其他快餐企業習慣于設立的中央廚房，心品印象是將產品生產交給了供應鏈。鄭志暉指出，與十年前比，現在供應商已經非常成熟，生產能力很強，更專業，做出來的產品，成本比廚房更低，在味道上與廚房比也差別不大。這種模式相當于輕資產，節省資金、精力，便于快速擴張，而且與休閑餐飲的定位較為吻合，所以更多的是賣服務。鄭志暉說：“我們不想把企業模式弄得太復雜，要把心思集中在產品開發、品牌管理和門店擴張上。”

鄭志暉總結的“快餐+服務”模式，“快餐”是指那些在柜臺結完帳，顧客要自己把飯菜端到座位上，比如麥當勞、肯德基、真功夫等，它們本質上沒有什么服務。而心品印象除了快，顧客還能享受更好的服務。供應鏈的成熟和完善是“快”的前提。心品印象只將煮米飯、包云吞等一些簡單的烹飪放在門店，其他菜品都由供應商按照心品印象的配方制作后，直接供應半成品或成品到店，員工通過簡單的加工操作，就能復原菜肴。

“我們必須要把廚房操作步驟簡化，減少員工的操作難度。為他們提供相對輕松的環境，才能留得住人。留得住人，才能不斷優化服務。身處服務行業，我們永遠都需要優化服務，這是我們賺錢的根本。”鄭志暉不希望只靠比行業高出10%～15%的薪資優勢來維持服務優勢。將員工放在第一位，員工才能將好的情緒傳達給顧客。為此，心品印象不斷優化流程，縮短員工接觸臟活、苦活的流程。

心品印象對顧客的服務，不限于將飯菜端到客人面前。鄭志暉對于傳說中的“人類已經不能阻止了的海底撈”的服務表示認可。“我們會把海底撈好的一些服務，包括美國的百貨公司和日本、臺灣的連鎖作為參考，但各有各的 企業文化 ，我們要走自己的路，會努力提供更好的服務，但方式和方法不一樣。海底撈的DNA號稱是別人學不到的，以后我們做得更好，它也學不到我們的DNA。”

鄭志暉強調說：“產品和服務不好的話， 營銷 是沒有用的。營銷永遠要把顧客的脈。顧客的體驗累積到某個程度，就是品牌。品牌不是Logo，不是口號，不是顏色，不是裝修，是從門店的體驗開始的。我們一直在努力，爭取把性價比變得越來越高，不是說要便宜，比方說提供一個五星級的環境，但只是三星級的價格，但不會虧錢。所以我們不做團購，跟團購合作，我們的品牌就毀了。目前，我們要花更多的精力在單店營銷。”

擴張之道

按照鄭志暉當初的預計，一家新開的店要20個月才能收支平衡，而后來的情況遠比他想象中要好。“以前開的12家店，6家店在第二個月就盈利了。另外6家店因為開在新的商場里，情況稍差，但也在三四個月內實現了收支平衡。”

鄭志暉專門做了一個試驗——同時租180平方米和100平方米的物業開店，以證明心品印象的模式無論在大小門店都行得通。他表示，一家店如果開得很好，也許是地段的因素，但更離不開 經營管理 。根據試驗，那家100平方米的店，雖然 銷售 額還不錯，利潤率很好，但翻臺率有限。而面積太大的店，如果找不到足夠的人手來管理，員工的壓力會很大。另外，門店的形狀要規則，不能有盲點。有時顧客舉手，員工看不見，顧客會覺得服務不好。分析之后，鄭志暉將門店的面積標準確定為180平方米到250 平方米。當然，也要考慮足夠的靈活性，因為有些好的地點是可遇不可求的。

“一個餐廳只是一個裝修的空間而已，是沒有靈魂的，其實我們做餐飲，是出租空間給顧客的。很多人以為做餐飲是賣吃的，但我們認為是出租位置給顧客坐下來享受美食和服務的。”鄭志暉說。為了便于管理，心品印象在選址開新店時考慮到，門店到總部的距離控制在5個小時車程以內，以便于管理供應鏈和巡店。如果出現問題，當天就可以解決。招聘員工也比較容易。具體的選址首選靠近住宅和寫字樓的地段，也會在shoppingmall里開店中店。

對于做職業經理人時開出過幾百家連鎖餐飲店的鄭志暉來說，維護與物業的關系是很重要的。除了與凱德、萬達等大型地產商合作，心品印象也與發展地段比較好的小業主建立合作聯盟。鄭志暉說：“只要他們有新的商場，都會請我們進去。目前，我們比較小心，心品印象還是區域性品牌，只局限在大北京、大上海的范圍。”在品牌推廣方面，由于門店還不是很多，心品印象側重于商圈促銷活動。“現在很多人不愿意到北上廣工作，更多選擇留在老家，開銷比較低，工作機會和待遇也不錯。所以很多品牌正在往二、三線城市擴展，以后我們也是往這個方向走。”

“餐飲行業很辛苦，事情太多了，有時候也很著急，我對自己的期待是多些耐心，找到更好的策略。就算到了五十幾歲，也要有二十幾歲的心態。未來我希望引進甜點品牌，比如日本或美國的，好吃，簡單。要做得休閑一些，那是我們的核心。堅持和固執之間只有一條很細的線，堅持對了，就是成功；堅持錯了，別人會說我是笨蛋。”鄭志暉哈哈大笑著說，“我會堅持，不怕別人說我是笨蛋。”