王國春時代解讀
隨著王國春先生在五糧液的謝幕，有新聞媒體稱：在王國春先生主導五糧液的這22年，是一個屬于王國春的時代，而今他的卸任，或許標志著五糧液一個時代的結束，而唐橋先生的上任，則是另一個時代的開始。
這一段話如果就五糧液而言，是恰如其分的，但是不可否認，五糧液作為多年的行業老大，王國春先生作為五糧液多年的掌門人，他的隱退不僅對于五糧液有著巨大的影響，我們更應該想到的是這一事件對于中國白酒意味著什么呢？唐橋先生的這個時代是一個什么樣的時代？而這一時代應該是一個什么樣的時代？如何站在中國政治經濟高速發展的角度來看，并以此反觀自己企業未來的發展道路之異同，這才是作為一個白酒從業人員更應該思考的問題。
五糧液面臨著一個新的局面，而中國白酒業也面臨著一場新的命運選擇，站在國家經濟發展的角度來看，唐橋先生的時代應該是一個完全不一樣的時代，如果僅僅是完善王國春先生體系是沒有意義的，也完成不了白酒業未來同其它眾多國民經濟產業一起激揚當代生活的重任，而能挑起這一重任的企業，在白酒業來說，目前并不多，而五糧液是最具資格的后備之一，這也是白酒業發展到今天必須要面臨的選擇，在這場對于全體白酒行業從業者來說的命運選擇中，五糧液究竟會如何做呢？這對于當今的五糧液來說，是機遇，更是挑戰。
千里之行，始于足下。無論唐橋先生的時代是什么，無論政府和唐橋先生自己對于五糧液未來的規劃如何，我們必須從今天的五糧液說起。
王國春先生在職22年，按五糧液自己的說法是走了三步：1985~1990年，質量效益型道路；這一階段是質量管理的深化階段。這一時期五糧液集團以深挖內部潛力，深化全面質量管理，促進優質品率的提高（科研技改為生產，生產圍繞市場轉，降耗促優保安全，管理到位增效益）不斷改進外觀質量和科技含量，增加附加值。公司接受并深入推行了全面質量管理觀念，收到很大成效，經受住了1989年緊縮銀根、名酒不準上宴席、由國家專賣改為自己找市場的嚴峻考驗，奪取了市場先機。
1991~1996年，質量規模效益道路；主要是在保證提升質量的前提下，加快擴展生產能力（規模）。此戰略主要是從兩個方面考慮：一是通過第一階段的質量管理，公司積累了扎實的質量管理經驗，企業的無形資產、產品的知名度得到了大幅度提高，名牌戰略成效充分顯露；二是結合五糧液生產工藝的特殊性和變革 開放的大好形勢，為擴大五糧液及其系列酒的市場空間創造了條件，從而獲得了巨大的規模效益。
1997至今，質量規模效益及多元化發展道路。企業在以酒業為主業的基礎上，實行多元化的質量規模效益擴張。具體步驟是：1997-2000年多元發展起步階段；2000-2005年多元發展做強階段；2005-2010年是多元產業在行業爭取第一階段。1998年，隨著五糧液集團公司的組建和五糧液股份有限公司的 上市 ，以產業多元化發展為標志，企業正式走上長期發展戰略的第三步。2000年底又提出第二次創業，一個以白酒釀造為主業，塑膠加工、模具制造、印務、藥業、果酒、電子器材、運輸、外貿等多元發展的跨行業企業集團迅速壯大。
2000年五糧液集團取得了第一次創業的成功。面對跨入新世紀，中國加入WTO的新形勢，為保證五糧液集團公司持續、健康的發展，2000年9月9日，集團公司黨委書記總裁王國春先生在集團公司召開的思想政治工作會議上正式提出了“第二次創業”的新目標，展開了“中國酒業大王”邁向新世紀的藍圖。
這是王國春時代五糧液發展戰略的完整陳述。
在解讀五糧液的戰略之前，我們要先理解一下戰略的本質，所謂戰略的本質就是一個人、一團體、一組織、一企業、一國家與社會整體互動中的諸多選擇規范。如果沒有與社會互動的成份，就不會有戰略。在這種與社會的互動中，由于你的選擇規范不同，你不自然的就有了自己的社會定位，這是由于你的戰略所造成的，比如說，中國的公司在市場競爭中，每次遇到難題總是會選擇降低價格，這種選擇不是一次兩次，而是成了一種規范，這樣，降價就成了中國大部分公司的戰略，為什么中國公司幾乎眾口一辭的要說做大，因為只有有了規模才能生存，薄利就必須多銷，而這是由于你的低價戰略所致，這一戰略決定了你的公司地位。
如何看待五糧液的這三步走戰略呢？坦率的說，這一戰略，尤其是這三步走中的前兩步，在當時白酒所面臨的競爭與社會形勢下，應該算是一個不錯的選擇，面對國民經濟即將到來的的高速發展，白酒業當時面臨的問題不是應該如何投入到急速發展的國民經濟洪流中，而是自己有沒有與經濟與消費水平提高所帶來的高速發展所對應的體格，而王國春先生看到了社會未來的發展對于白酒業所應具有的體質要求，從1985年開始到1996年結束的前兩階段的戰略，把白酒業從手工作坊的底子引向了大工業化生產的道路，從也完成了國民經濟發展所要求的白酒業的發展基礎建設。
為了完成戰略中的規模與效益，雖然在戰略的具體陳述中沒有過多的指出戰略實現的道路，但王國春先生的實際操盤中還是引進了眾多社會互動因素。
王國春先生四大操盤手段中的第一個手段：買斷經營。買斷經營模式的創立，改變了五糧液的產銷規模、產品結構與資源整合能力。在五糧液和尖莊這一高一低價格之間，開啟了買斷經營，高峰時一度達到上百個品牌。伴隨著系列品牌的急速擴張，五糧液在全國有兩張直達縣、鄉的 銷售 網絡：一張是五糧液自己掌控的，包括八大片區、數十家專銷公司和300多家專門店在內的網，另一張網是嫁接、整合幾十個系列品牌而建成的網。
我們認為，五糧液的買斷經營之所以不同于其它企業，并能夠獲得其它企業所不能望其項背的成功，并不是五糧液品牌具有多么不可超越的力量，其真正成功的原因在于多品牌經營與多主體經營互為表里，這是五糧液品牌買斷能夠成功的主要因素。一個經營主體一個品牌，這就保證了經營主體對于品牌的高度負責心態與面對市場時的侵略性選擇。
設想一下兩個不同家庭的孩子，面對著只有一個上大學的名額，結果可想而知。而同一家庭的兩個孩子，面對著同樣的情況，處理方法會一樣嗎？這是五糧液多主體經營下的多品牌經營成功的關鍵。
當然，會有讀者提出有很多世界企業出現同一主體下多品牌經營共同成長的現象，我不否認這一點，但是對于今天我們的企業來說，企業沒有處理這一問題的原則性選擇，我們可以舉一個具體的例子來說明這一問題，酒桌上人們在五糧液的熊貓瓶酒和馬踏飛燕瓶之間做選擇時，企業可以給出什么樣的建議呢？企業會和稀泥！反正都是自己企業的酒，這種不具有侵略性的選擇建議是中國現實企業同一主體多品牌經營的硬傷。但是當消費者在五糧液和五糧春之間猶豫時，我們就可以看到完全不同的企業建議，道理很簡單，這是屬于不同男人的兩個孩子，雖然這兩個男人之間有很親密的血緣關系。
當中國企業還不具備處理同一經營體下多品牌之間關系的認識與能力時，市場把企業拖入了多品牌階段，而王國春先生帶領五糧液做出了自己正確的選擇并規避了這一不足，而其它企業認為這不是一個問題時，同一經營主體下的多品牌運作也就遠比不上五糧液的輝煌。
這是王國春先生的高明之處，同時我們也看到，正是由于引進了社會因素來操作多品牌，五糧液獲得了成功。
王國春先生操盤的第二個手段是產品提價。這是王國春先生之所以成為行業巨將的關鍵性一步。1989年提價，使五浪液的價格超越了第一代白酒霸主瀘州老窖；1994年提價，使企業超過了“汾老大”；1997年開始到1998年所開展的提價并穩定價格體系的工作，為五糧液后來的擴張奠定了價格基礎；2003年的提價實質上是順勢而為，面對眾多白酒企業產品價格的不斷上沖并大部分獲得成功，五糧液的提價只不過是為了面子而必須要做的事。
白酒提價的社會因素是由于中國自變革 開放以后的國民經濟實力的高速增長和人民消費水平的水漲船高，我們曾經說過作為一個消費者有消費配比的自然要求，人們常會嘲笑一個人抱著金飯碗討飯吃，原因就在于這種消費配比不對，當人們一桌菜金在幾十元時，上幾元錢的酒是一種正常現象，但是我們今天誰看到在大排檔上喝五糧液或國窖1573的，這不是有錢還是沒錢的問題，而是消費配比問題。對于王國春先生來說，無論是其無意還是有心，他正確的迎合了消費水平提高所提出的消費配比要求，帶領五糧液完成了多輪的漲價，并成就了其行業老大的位置。但是消費配比是有極限的，二十年前同一酒店一桌菜的菜金價差不會超過100元錢，而今天這種價差的幅度遠遠超過這種限度，這就面臨著如何配比的問題，給酒水提供帶來的問題就是按什么標準來配比？目前盛行的自帶酒水雖然與企業的產品銷售缺少市場分層規劃有關，但這也是對于企業酒水相互攀比無根據提價的一種反動表現。
這樣，我們就看到了王國春先生敏銳的將社會因素應用到了白酒的價格上，從而完成了其效益要求的社會互動。
從1997年開始的質量規模效益及多元化發展道路實施，沿用了原有的戰略發展思路，但是從1997年開始，我國的國民經濟發展開始出現結構性變化，1996年，我國城鎮居民的恩格爾系數首次低于50%，達到49.9%，這預示著我國城鎮的消費水平將開始進行結構性升級，這一點在后來的餐飲市場上得到了驗證：1978年我國餐飲市場的銷售總額為55億元人民幣，1994年首次突破1千億元，達到1175.1億元；1996年跨過了第2個千億元臺階，達到2024.9億元，從1994年到1996年，餐飲市場的年均增長率達到32%！面對如此高速增長的市場，五糧液卻在1997年這個白酒開始重大發力的關口，分散精力去從事了企業發展的多元化戰略，而對于白酒本身的戰略仍然沿續了其原有的質量戰略而不是隨市場急速擴張的戰略，這是一個讓人扼腕嘆息的戰略選擇。
讓我們看一看五糧液究竟失去的是什么吧：1997年，餐飲銷售額在1996年達到2024.9億的基礎上，急速增長20.2%，達到2434億元，1999年，我國餐飲市場跨過了第3個千億元臺階，達到3199.6億元；從2001年起至2004年連續4年實現每年跨一個千億元臺階，由4千億元踏上7千億元臺階，2005年我國餐飲市場銷售總額達到了8886億元，2006年，餐飲消費實現歷史性的跨越，全年 零售 額首次突破一萬億元大關，達到10345.5億元，同比增長16.4%，比上年凈增1458億元，比同期社會消費品零售總額增速高出2.7個百分點，比GDP增速高出5.7個百分點，連續16年實現兩位數高速增長，與變革 開放初期的1978年相比增長了188倍。餐飲消費繼續成為拉動消費需求快速增長的重要力量。2007年3月29日，中國商務部發布的數據分析顯示，2007年中國人均餐飲消費支出預計將達915元，餐飲業市場運行將繼續以17%左右的速度高速增長，全年零售額有望達到12100億元。
面對未來，國家商務部稱：餐飲消費將保持旺盛的發展勢頭。目前，中國人均餐飲消費剛剛達到100美元，與美國1600美元、法國1050美元相比仍有較大發展空間。當前餐飲業的消費需求主體仍是城鎮居民，農村餐飲這個龐大的市場還沒有真正啟動。
在看到了餐飲業高速發展后，讓我們拐回頭來看一看白酒業的發展，由于白酒行業整體數字的獲取有些困難，我們僅從2001看起，2001年，規模以上白酒企業的行業整體銷售收入為499億，2004年同一指標達到613億，2005年為722億，同比增長達18%，2006年為971億，同比增長達31%！據有關部門估計，由于白酒生產與銷售中存在著的多種問題，這些統計數字是被極大的縮小了，真實的市場要比我們現在呈現出來的市場大的多！如果考慮到進入21世紀后，銷量比與利潤比的倒掛現象，即高、中、低檔酒的銷量比例結構大致為15：35：50，而利潤結構為50：35：15，我們就不難想象，高檔酒市場的利潤增長率有多么驚人了。
讓我們再從餐飲與白酒的配比消費來分析，2001年，餐飲銷售額為4368億，而規模以上白酒銷售收入為499億，消費配比為8.75:1，2004年的消費配比為12.21:1，2005年的消費配比為12.3:1，2006年的消費配比為10.65:1，當2007年餐飲數字達到12100億元時，如果按10:1的消費配比來看，規模以上白酒企業的銷售收入應該達到1210億元，這是一個什么樣的增長率呢？24.6%！面對如此強勁的市場增長，難道滿足不了你的綜合以后20%的增長嗎？而高速增長主要在餐飲市場，五糧液不應該做到餐飲市場的第一嗎？如果對于平均增長率在20%以上的市場中，做到了第一，你的增長率又應該是多少呢？我相信這一定會是企業和政府都會滿意的一個數字。
那么在1997年開始，五糧液為什么要采取質量規模效益及多元化發展戰略選擇呢？五糧液的多元化始于2000年，為了提升集團的綜合實力，確保每年20%的增長率，五糧液開始了自己的多元化進程。對于多元化，一種是說“每年增長20%，白酒競爭這么激烈，不搞點其它項目行嗎？王國春先生更有自己的認識：“在上市公司效益不好的時候，可以用成熟的優質資產來調劑”。五糧液集團的多元化遵循的原則是：“在產業選擇時，首先選擇那些與主業有技術關聯或市場關聯的產業，拉長主業的技術鏈和市場鏈。選擇標準有三個：一是看有沒有可能在三到五年內做到行業前三名，十年內成為行業老大；二是看有沒有適當的團隊；三是看有沒有核心技術。
說穿了，企業的多元化選擇是為了保證年20%以上的企業銷售增長率，但是依靠多元化選擇來獲取市場增長率的方法放棄了白酒市場高速增長的機會，從而成就了目前各地源源不斷的成長起來的白酒諸侯。這些諸侯的成長大多增長率都在年20%以上！
再來看戰略中延續的部分：質量。質量這一不具有社會市場競爭意義的選擇，使得五糧液在同白酒同行的競爭中在大部分地區銷售額不能走到第一?？v觀世界企業之林，認真的看一看哪一個成功的企業是以質量作為戰略唯一基本要素而取得了市場上令人矚目的成功的？如果你找到了，請告訴我，我要謝謝你，因為你彌補我這一知識方面的缺陷。
質量！這是一個眼睛向內的詞匯，什么是白酒的質量？究竟如何看待白酒的質量，我們曾經就個問題發表過自己的看法：消費者不能真實感受到同一層次的白酒之間彼此間質量的差異，專家認定的高質量的酒與消費者認定好的酒在指向上不同，專家認定的好酒更多的指向是理化指標，而消費者認定的好酒更多的含有社會和市場因素。對于所有消費品來說，產品在符合國家質量標準的前提下，只有誰消費誰認定才能贏得市場，否則企業就會面臨著一個不可能完成的任務：教育消費者！
由此我們看到，把白酒這樣一個消費者不能清晰認定的標的作為企業的戰略選擇，天然的就為自己的企業擴張創造了巨大的障礙，因為白酒的真實質量在與社會互動中的表現不突顯，這也是造成目前酒桌上酒品選擇多樣性的原因之一。從另外一方面來說，我們知道質量是企業的生命，在王國春先生擔綱五糧液的前10年，強化白酒企業自身的發展是正確的選擇，但這正像血液是一個人的生命必須一樣，你已經具有了健康的體魄后，你的戰略就不能還是成就更好的血液。毛澤東曾說過，槍桿子里面出政權，但我們能想象上個世紀三十年代的共產黨，他的戰略就是為了建立更強的軍隊嗎？雖然沒有一個更強大的軍隊對于共產黨的生存會帶來嚴重影響，但是如果共產黨缺少和社會互動的戰略主張，沒有提出在未來的中國他要干什么，那要比沒有軍隊更危險，軍隊弱小會導致當時共產黨的生存困難，而缺少戰略將會使共產黨短命！
由于五糧液到目前為止的戰略缺少社會互動因子，所以他成就了自己的蓋世武功而到目前還是一介武夫，而沒有成為帝王。
質量與戰略的關系就如同我們曾經說到過的白酒的有害與 營銷 之間的關系一樣，作為產品改進的方向，企業應該大力降低白酒中的有害成份，但它同營銷無關；同樣，質量是企業的生命，但由于本身這一內涵與社會互動成份不足而不能成為戰略的基石。
一個企業的戰略是基于對于社會經濟形勢所做出的宏觀應對，五糧液的戰略成分中較少有對于中國社會發展的判斷，這是其第三階段戰略的不足之處。也是導致五糧液目前仍是眾多諸侯中的一員而不能突出出來的根本原因。
王國春先生操盤的第四個手段是國際化。報導稱，王國春先生早就洞察了這一點，并為五糧液的國際化打下了烙?。何寮Z液將傳播中華民族傳統文化視為已任，高揚起復興中國酒文化的旗幟，給五糧液品牌賦予“中庸和諧”的文化內涵，正是在為更好的拓展國際市場做準備。
對于五糧液的國際化來說，目前并未成型，不便就此事對于王國春先生的具體操盤做法做出評價，但是我們可以肯定的說，如果上述文字是王國春先生國際操盤的真實想法，可能從一開始就注定了國際化不可避免的失敗陰影，關于這一點，我們將會在后續的文字中作進一步分析。
王國春先生時代解讀可以告訴我們的是，成也蕭何，敗也蕭何。五糧液能有今天是因為五國春前兩階段戰略的成功與操盤所致，而五糧液今天的不如意也是因為其在社會經濟已經發展到了一個更新階段時，企業并未將眼光注視著巨變的市場，而在原有基礎上因循守舊的必然反應。
有媒體解讀王國春先生辭職的真正原因是：以買斷為主要方式的產品和品牌擴張，令五糧液對其旗下的100多個品牌的管理比較混亂，而且近年來業績增長不明顯，利潤率較低，多元化拓展進展緩慢。還有一個原因，就是四川省和宜賓市國資委曾多次要求五糧液堅持“全求尋找市場，全球配置資源”的戰略思想，但時至今日，五糧液在國際市場開拓方面一直差強人意。這樣看來，這些媒體的這些解讀就有一些道理。
唐橋接盤五糧液
對于王國春先生目前的變動，白酒業人士有的觀點是：王國春先生歷來就是五糧液的鐵腕人物，不管是五糧液干部、員工還是經銷商，都適應了王國春先生的管理風格和經營藝術，他對這個企業的影響力可謂深入人心，如果王國春先生突然辭去一切職務，在他的影響力的慣性作用下，企業難免不產生波動。而辭去總裁實職，保留董事長虛職，是最好的人事計劃 ，一方面只要王國春先生留在五糧液領導崗位上，五糧液就不會出現大的波動；另一方面王國春先生不再管具體的經營性事務，繼任者可以有充分的時間來融入企業，以便逐漸形成新的權力中心。
從領導權力的銜接上來說，無疑，這是一種正常的程序，但是對于唐橋先生來說，如何有效承接王國春先生所帶來的企業地位并以此為基礎進行新的開拓，帶領五糧液集團在未來的發展中走出一片超越王國春先生所不具有的新天地，這才是唐橋先生所面臨的更實質性的問題，而簡單的這樣的領導權力過度是不能解決這些問題的。
面對今天的五糧液，面對今天的白酒業競爭格局，面對今天中國餐飲發展所具有的前所未有的高速增長，面對中國社會經濟的多結構、多行業的高速變動，面對中外資本在產業界和金融界的融合與競爭，面對世界文化與經濟越來越強的相互滲透，坐在五糧液股份有限公司董事長的位置，并且在可以看得見的將來行將接任五糧液集團董事長的權力，如果沒有一個超越王國春先生，成就五糧液更輝煌明天的想法，說實話，那也真有點對不住這個位置。
我們從王國春先生時代的解讀已經看出，五糧液在從1997年開始的戰略發展過程中，實際上是錯失了白酒業發展的大好時機，那么對于今天的唐橋先生來說，我們認為首先要彌補這些過失，構建五糧液新的核心競爭力，為成就五糧液的帝王之業打一個堅實的基礎。為此，有四個關系可能是今天的五糧液應該給以適當注意的。
繼承與發展的關系。無庸諱言，當我們把繼承與發展的關系擺到第一位時，一定有不少業內人士會說，這是一句大白話，是，但是繼承什么，如何繼承，發展什么，怎樣發展，對于這些問題的解讀才可能從根本上來理解繼承與發展這一關系所具有的復雜性和對于五糧液未來發展所具有的重要性。
繼承的東西會很多，但我們認為首當其沖的是對于經銷商隊伍的管理與繼承才是企業應該重點考慮的。
縱觀從變革 開放以來所有成功的白酒企業，無論是過去聲名顯赫的老牌酒企，還是今天在市場上如日中天的行業新貴，無論是廣種薄收的全國性企業，還是集中于一個地域市場精耕細作的地方諸侯，這些白酒企業成功的根本要素是什么？是他們所生產的白酒質量？還是具有不可戰勝的研發隊伍？是總成本領先導致企業所向披靡？還是獨樹一格的戰略奏了效？其實所有的酒企都知道，戰勝市場的根本方法其實只有一條，成功的策動經銷商！
五糧液能有今天的成功，將經銷商以新的名義拉上自己的戰車，這就是我們看到的品牌買斷，成就了五糧液的霸主地位，這種方法相比于其它企業的經銷商策動方法高明之處在于經銷商自己會要求自己去做專營，許多企業在發展經銷商的時候一個最頭痛的問題就是如何使得自己的經銷商能夠專心經營自己的產品，我們都知道經銷商是用企業所給的投入才有了厚實的銷售網絡，但是一個經銷商在有了厚實的網絡之后并沒有完全成為這一企業的寶貴財富，這一網絡之所以銷售企業的產品只是使這一網絡成活的必要條件，并沒有成為企業可以遇見風險時的依靠，在很多時候這一網絡反而會成為經銷商對企業提升價碼的資本！所以我們看到的白酒企業對于經銷商的態度是又愛又恨！如果我們檢索一下2000年以后成長起來的白酒新貴們，尤其是在中高檔市場上成功的企業，不難發現，絕大部分都是伴隨著一個強勢經銷商的介入而成就了今天的業績，因此，對于今天的五糧液來說，繼承由王國春先生所帶給五糧液的經銷商優質資源就成為繼承的第一要件。
對于今天的五糧液來說，這種對于經銷商優質資源的繼承要比一般企業復雜 的多，原因在于五糧液的銷售體系分為兩個相互支持又相互競爭甚至于相互制肘的兩大板塊，一個板塊是五糧液自有品牌的經銷體系，另一板塊是由買斷品牌所形成的眾多經銷商各自掌控的經銷體系。兩大銷售體系之間以前的矛盾會隨著王國春先生的鐵腕而暗俯于人們看不見的角落，因為如果發生了矛盾，誰也不想把這一矛盾鬧到王老板那里，但是對于今天的五糧液來說，這一矛盾時刻都會對簿于五糧液的公堂之上，這不僅對于兩類不同性質的經銷商是一個考驗，對于坐鎮的唐橋先生也是一個考驗，這將決定唐橋先生對于這兩支隊伍的統帥能力。
問題更關鍵的環節在于對于這兩類不同性質的經銷商隊伍，企業缺乏有效的、據有堅實市場基礎的管理原則。從五糧液這么多的買斷品牌來看，今天誰能說出這些品牌所具有的市場關系？包括五糧液自己所具有的品牌放在內，這些近百位的品牌間所對應的市場關系是什么？每一個品牌就是企業派到市場上的一支隊伍，這些品牌到市場上去是要打仗的，但由于企業當初缺少對于每一品牌對應的市場的思考，至少我們今天還看不出這些品牌所對應的市場，這就相當于將隊伍派出去以后不再管理其作戰區域與作戰對象，結果會如何呢？顯然，作為一種極可能的結果是，有的地方可能會出現有些敵人被俘虜了兩遍，而有的地方的敵人卻安然無恙；容易進攻的市場人人都會去進攻，難度稍大的陣地，或是戰利品不太豐厚的地方誰也不去碰。以前王國春先生的管理是依靠自己的個人領導藝術來處理這些矛盾，而今天，這種不能提煉出管理原則的管理就不僅考驗著經銷商，同時對五糧液也是一個不得不過的坎。
讓我們再從問題的可行性來思考，今天的五糧液能動經銷商嗎？無論是什么原因，即使兩個買斷品牌經銷商之間的糾紛，也不能舍一個保一個，因為外界會給出各種各樣的解讀，這對于經銷商隊伍的整體穩定會產生負面影響，如果說企業經營常態下經銷商是企業基石的話，在今天大家都在看著唐橋先生會如何行使自己權力的時候，經銷商就更是五糧液的基石。但是唐橋先生能迅速具有象王國春先生那樣的調節藝術嗎？顯然，這種可能性也不大，這時我們看到了企業所面臨問題的難度。
動又動不得，不動有矛盾還要處理，怎么辦？這就是在唐橋先生主政時期要發展的一個重要方面?，F在讓我們回過頭來問一下，為什么大多數白酒企業的興旺都與強勢經銷商的介入密不可分？企業究竟利用的是強勢經銷商的什么方面呢？有沒有有的企業在有了強勢經銷商的引入后市場一樣起不來呢？顯然，后一方面的例子也不少，強勢經銷商在市場旺銷作用方面功不可沒，但強勢經銷商也不是戰無不勝的，如果針對有了強勢經銷商的介入市場起不來的事件作一個檢索，我們發現失敗的案例比成功的案例還要多！但是人們總是愿意談論自己的成功，誰會總是向別人說自己走麥城的時候呢？畢竟，這是一個需要英雄的時代，人們總是想把自己打扮成一個成功者，而不是一個憶苦思甜的時代，那時人們總是想向別人訴說自己當初如何被人欺負。就是這一原因，讓我們以為強勢經銷商就是戰無不勝的。既然沒有強勢經銷商不行，有了強勢經銷商不一定成功，那這其中一定另有原因。其實這一原因很簡單，就是市場！
一個強勢經銷商的成功總是有地域性，因為他了解那個市場，這樣他所同意的市場開拓方法大部分都有針對性，而一個廣東的強勢經銷商跑到寧夏不一定會成功，這不是錢的問題，也不是敢不敢去砸酒店的問題，原因在于他不了解當地的市場。如果我們的分析到此是正確的，那么，發展的具體道路就非常清晰了：建立強大的市場部，對全國各地市場進行分析、歸納，為五糧液的經銷商提供行之有效的市場進攻方法，讓他們放開手去賺錢。
在這個所有五糧液經銷商不斷賺錢的過程中，根據市場性質與市場分層來規劃各品牌，找到各品牌對應的市場空間，這樣，不僅從根本上穩定了五糧液的經銷商隊伍，也將每一品牌的作戰對象和作戰區域做了一個清晰的劃分。這對于五糧液從白酒霸主蛻變成白酒帝王是有著重要意義的。
將王國春先生以前的只給彈藥不給目標的做戰方法，改變到既給子彈也給目標的做戰方法上來，將作戰部和參謀部拆分，企業負責市場規劃，經銷商負責戰爭實施，這就如同毛澤東同志的打土壕分田地一樣，老百姓得到的是田地，而共產黨得到的是：眼下是游擊戰爭條件下軍隊后勤的補給，遠的是天下。我們認為，這，就是新時代環境下五糧液發展的核心所在。
戰略與戰術的關系。隨著經銷商隊伍穩定的思路確定，企業必定會想到對于市場的進攻。如何利用企業所凝聚的力量在戰場上贏取勝利，就成為企業要考慮的重要一環。任何人，在想到戰爭的時候首先會想到武器，想到人才，在冷兵器時代，想到的是猛將，在熱兵器時代想到的機械化部隊，在當今戰爭條件下，想到是核武器和制導技術，當然，這些東西都很重要，但這些不是決定戰爭進程與戰爭勝負的根本原因。
由于我們找不到為中國大部分企業家所熟悉的顯著成功的 企業戰略 實例，讓我們利用大家都熟悉的戰爭來幫助我們做一思考：在抗日戰爭勝利以后，由于蔣介石不能從根本上認識毛澤東所代表的社會力量的實力，中國歷史上最恢宏的內戰開始了?，F在讓我們問一下，在開戰之前誰有必勝的信心？是毛澤東還是蔣介石？如果毛澤東有必勝的信心，一定不會有重慶談判，最多只會有第三地談判，憑什么我要去重慶??？顯然，是蔣介石更有信心，論人才，蔣介石具有國家力量所統治的人才后備，論軍隊，數量比毛澤東多，論裝備，裝備比毛澤東先進，論后勤保障能力，蔣介石是以國家財政為軍隊的后勤保障，幾乎所有能比的實物方面蔣介石都有著絕不能敗的理由，但是，這一結果早已成為歷史的一部分了。
毛澤東的勝利得益于其注重雙方實力的比較但又超越于實力比較的戰略思考能力，首先在第一戰役地點的選擇上，毛澤東就高出了蔣介石，為什么把國內戰爭的第一戰役放在東北？戰役開始之前，蔣介石在東北沒有強有力的力量部署，毛澤東在東北也沒有強有力的戰爭力量部署，結果共產黨不到10萬人進東北，出東北時達到了100多萬人，而蔣在這里損失了他的主要作戰力量的相當部分。為什么？毛澤東熟悉他的部隊的動員能力以及發動群眾的能力，所以毛澤東把他的戰爭稱之為人民戰爭，而蔣介石卻沒有看到這一點，他看到的是他的美式裝備的部隊以及絕不成問題的后勤補給。人民戰爭條件下打的是人，而不是武器和裝備，這就注定了蔣介石的失敗?，F在讓我們回過頭來重想一遍，如果共產黨進了東北，經過抗日戰爭洗禮的國軍此時人心思念國家的一統，利用軍民的這種心理，蔣介石將東北戰役的主要力量陳兵三海關，造成共產黨內外不通，然后利用這一時機大力發展由于抗日戰爭遭到嚴重破壞的國民經濟，強化國家機器，同時利用平津會戰和淮海戰役的力量對內地的共產黨來個圍而不打，會怎么樣呢？有可能共產黨最多也就是一個東北自治區，而東北放著共產黨的精銳力量，后來的戰爭進程發展我們看到了這一點，如果沒有四野，中國的解放戰爭進程如何打我們今天很難說清楚。在這種條件下，中國其它區域的共產黨怎么存活呢？在這個時候，蔣介石利用自己掌握的國家機器，向中國的老百姓和世界宣布是共產黨要打內戰，這樣，后果將不堪設想！
共產黨東北的勝利，是只有戰略所具有的力量和對手過于重視戰術核心使然，不是別的。同樣，對于今天的白酒企業來說，道理是一樣的，所有將目光關注到具體的戰術上的行為而不研究白酒業宏觀布局的思考都是危險的。
什么是白酒行業的宏觀布局？如何將白酒業的發展納入與國民經濟其它行業協同發展的架構之中？如何將白酒發展與高速發展的國民消費能力與消費水平同步起來？這是白酒業宏觀思考決定市場發展法則的基石所在。在對于上述問題給予清晰回答之后，市場的地域化及其特征提煉，這些特征分別對應著消費者的什么樣的社會層面的本質性需求？如何進行市場分層？分層市場所具有本質特征是什么？各市場分層后的層間關系處理原則是什么？只有人們對于這些問題有了合乎實際的回答之后，企業才可能有自己的發展戰略，也才能有誰是主要矛盾，誰是次要矛盾的分類，也才會有關于戰役地點與規模的設定，從而才會引進與之有關的戰術。在一個以廣闊水田為主的戰場上所進行的戰役，你帶個騎兵隊會有多大的用處？可能最大的用處就是你不得不分兵去保衛這些騎兵隊。
但是，坦率的說，白酒業到目前為止對于這些問題的研究是薄弱的或者說是缺失的，這也正是五糧液所具有從戰略這一根本上超越所有白酒企業進而成就中國白酒帝王的機會。
白酒行業對于具體戰術的研究從來就是過剩的，以一門銷售技術打天下的英雄從白酒業在政府放開白酒那一天就如雨后春筍般的綿綿不絕，你不用遠望，去看一看各自辦公桌上有關酒類的各類雜志與報紙上的白酒服務商的廣告你就可以證實我們所言不虛，我們不想在此一一列出這些戰術的具體名稱了，這列起來會太長。
對于一個企業來說，對于具體戰術的關注是重要的，因為任何戰爭的最終勝利必須要有有效的戰術來達成，但是在此我們要提醒的是當你的戰略還沒有確定的情況下，上來就簡單的考慮戰術問題，這是危險的，為什么會有很多白酒企業發展過程中的一年喝倒一個牌子，我們曾經把這種現象稱為是恐龍的身體，蒼蠅的壽命，就是企業拒絕戰略思考所致。雖然執行(戰術)決定成敗，但戰略決定命運。一次高考的失敗可能會讓一個人沮喪一陣子，但放棄高考的選擇可能就意味著選擇了另一條不同的生存道路，而這，就是命運。
只有妥善的處理了戰略與戰術的關系問題，才有可能對于市場空間做出高效的規劃，所有的規劃才有可能得到有效的執行，這樣，穩定并健壯五糧液兩條不同戰線上經銷商隊伍的目的才能實現?！ ?br />
五糧液與其它白酒企業的關系。說到五糧液與其它白酒企業的關系問題，我們就不得不說一說今天的白酒企業彼此之間的關系，雖然在戰術層面上各企業對于同一市場的爭奪大有你死我活的味道，但在戰略層面上，各白酒企業對于彼此之間的關系是缺少規劃與管理的，說得形象一點，目前白酒企業彼此之間的戰略關系有點象同一幢樓內住的各個住家一樣，大家在同一幢樓內住是因為大家都買了這樓內的房子，其實彼此之間沒有什么關系，你走你的陽關道，我走我的獨木橋。
一個帝王所以成為帝王，不是在他宣布登基的那一天才成為帝王的，而是在成為帝王的道路上他已經做好了規劃，恰當的把各個人物和各種社會力量都計劃 在了其對于自己有利于成為帝王的位置之上，這樣他才敢于宣布登基。而反觀我們今天的白酒企業，有哪一家做過這種思考呢？所以，中國的白酒業就成了諸侯混戰的最佳所在，城頭變換大王旗成了白酒業一道獨特的風景線。
當然，我們也看到了今天的白酒行業內習慣稱五糧液為老大，如果五糧液也自覺或不自覺的把自己看成是行業老大的時候，我們就要問一下，行內其它企業真的是這么認為的嗎？那就讓我們看一看什么是老大：大家都熟悉智取威虎山這出戲，戲中座山雕是老大，他的那八大金剛是弟兄，座山雕對于八大金剛是一種什么關系呢？當彼此間發生矛盾時，座山雕說友情為重友情為重時，其它八大金剛馬上改口說友情為重，有哪一個金剛敢于在這個時候說國難時刻應以國情為重呢？這是老大！
那么當今的五糧液對于其它企業有這樣的統攝力嗎？好，大家不是一個組織的上下級關系，而是一個大家庭中的平等兄弟中的老大，那我們看看一個家庭中的老大對于他的兄弟們的關系處理，中國人常有長兄如父的說法，行內其它企業承認你的這種地位嗎？其實說白了，五糧液只是在諸多諸侯之間，你占了一個相對較大的山頭而已，不服氣的企業多的是，難道沒有企業甚至是不知名的企業想超越五糧液嗎？去看一看酒鬼的成長過程，再看一看水井坊的成長過程，以及綿綿不絕的類似的沖擊過程，如果他們在心中認定五糧液是老大，就根本不會有這些產品的問世！因此，五糧液今天的老大與行內真正意義上的老大差距尚遠。原因，就是五糧液缺少統攝行內諸多企業間的指導原則，兵多不行，裝備強也不行，人類社會是靠思想來統治的，如果你缺少關于白酒行業整體的思考，并給不同的企業計劃 合適的位置，你就永遠不可能成為老大。
如何建立五糧液真正的老大地位，企業就必須從中國經濟乃至世界經濟發展的未來出發，建立白酒行業發展的指導思想，并在這一思想指導下，首先占據未來發展中的戰略高位，這樣使得行內資源不得不按照你的符合市場未來發展的思想來自動的得到配置。
對于五糧液來說，在具體的處理廠商間彼此之間關系時，首先要考慮的一環是要妥善處理與茅臺的關系，茅臺自巴拿馬國際博覽會以來，在五糧液還是一個默默無聞的鄉野村夫的時候，茅臺就已經是中國白酒的代表了，到今天為止，讓人們說那一個白酒是中國的國酒，人們不會有第二指，這就是茅臺所具有讓行內所有企業不可企及的地位，而且這種地位是深埋在每一個消費者心目中的。如果我們只是簡單的這么說一定會有人不服氣，我們可以舉一個市場實例來說明這一問題。
在某一城市的秋季市場，當時在服務于一家餐飲企業，通常情況下，酒店內茅臺與五糧液的銷售數量比例大約在2:8，也就是說，一個月內如果茅臺能銷售10瓶的話，五糧液就會有50瓶的銷量，當然，由于種種原由，這兩種酒的銷售在酒樓都不成主流，也就是說不在前三名。有一次同一個同事說酒質，我的同事說好賣的酒都是酒質好，不好賣的酒都是酒質不好的酒，為了反駁他的觀點，我就舉了五糧液與茅臺的例子，這兩個同樣好的酒，為什么會差別這么大？我的同事說，也許就是五糧液的酒質好于茅臺，同時也有可能是茅臺屬于醬香型的酒，人們喝不慣，我說你說的這些都不是問題，其實真正的原因可能另有所指，然后兩個人開始打賭。我編了四句話的兒歌，讓酒店一個同事的五六歲的小孩在晚上七點半左右在酒店的門前玩著唱，小女孩天真可愛，一邊玩玩具一邊唱，隔一天唱一次，前后三個晚上，結果我贏了，并且當周的茅臺銷量沖上了第三名，不僅將五糧液擠到了只有一瓶的銷售，而且還順帶掠奪了其它酒的銷量。當然，我同這兩個企業都沒有什么過節，對于五糧液來說，這叫城門失火，殃及沲魚，對于茅臺來說，這叫鷸蚌相爭，漁翁得利。對于這兩個企業我都是無心之為，所以我也不可能把這個兒歌在這里說給大家聽，因為太具顛覆性。這一方面說明了酒質與口感在解釋銷量方面的脆弱性，但我在這里想說明的是茅臺所具有人們心中深藏的國酒之尊地位是穩固的，因為我們在兒歌里就是利用了這一點。
而到今天為止，當五糧液被尊稱為行內第一老大的時候，我們是否想到過五糧液與茅臺的社會與市場關系問題？這不是五糧液與茅臺兩個企業之間的問題，這是消費者如何認識這兩個企業的產品所代表的消費意義問題，如果僅從企業自身的角度來考慮問題，我們遠可以不考慮這些問題，但是它涉及到了消費者，而消費者才是企業真正發展的唯一保證。
讓我們再放眼看一下共產黨執政以后對于各民主黨派的關系處理方式，按實力來講，中國共產黨在成功的推翻了蔣介石政權之后，是當然的大黨，但他依然要處理與各民主黨派的關系問題，這在中華人民共和國憲法第一句就作了規定，這都是為了穩定中國和建立社會主義的新中國所作的必要工作。
對于有實力成就中國白酒業帝王的五糧液，當然要妥善處理與茅臺之間的關系問題，只有這樣，消費者才能信服。
對于白酒業內其它企業關系的處理的第二層次是新成長起來的或是不遠的以前曾經的諸侯們，在當前階段，在策略上是要將他們目前的市場區域認定為他們全部的封地，對于這些企業現有市場區域以外的擴張，五糧液必須有對應方法來應對，這就要求五糧液要對市場分區作分析，在這個基礎上，首先收復那些沒有諸侯或是多諸侯相爭的市場，在當前白酒業市場成長中的主要消費潮流是以高端產品引路進而形成市場旺銷的做法下，五糧液是有這個能力做到這一點的。這就是共產黨1945年時的主張：建立多黨聯合政府。
對于剩下的白酒企業來說，相對于茅臺和各地諸侯的處理，就要簡單的多，因為處理同茅臺的關系中涉及到消費者，處理同各地諸侯的關系涉及到企業行進初期一開始戰爭的深入程度與規模，而處理同其它白酒企業的關系雖然也會涉及到消費者，也會有一些局部性戰爭，但就其心理層面來說要淺的太多了，在資源要求上也要弱得多，這樣，五糧液在與其它白酒企業的關系處理中就有了現成可用的原則，那就是繁榮市場，公平競爭，至于在市場擴張中、市場競爭中會遇到的所謂當地最好的酒呀，這種酒符合當地人口味呀，一方水土養一方人呀等等，這些所謂的地方特色所致的問題，在市場行進過程中自己是會消化掉的，在全球國際化和東西方文化都在不斷融合的今天，這些是不會成為企業難以解決的問題的。
酒業為主與多元化發展關系。有媒體稱，酒業為主與多元化發展問題和五糧液的國際化問題是引發王國春先生辭職的真正原因，如果這一所言是屬實的，那么唐橋先生對于這一關系的處理將不僅成為能否帶領五糧液走出一輪新天地的問題，也是政府對于唐橋先生放權究竟到什么程度的問題。因為派你來就是解決這一問題的，如果對于這一問題沒有一個很好的處理，不說明政府失察嗎？
首先我們來看酒業為主的問題，對于這一問題我相信已經無須多說什么，我們在王國春時代解讀的時候已經清晰的表明了未來中國白酒業所具有的巨大市場空間以及強勁的增長能力，對于五糧液來說，做好酒業帶來的將會是遠遠超過20%的增長，只要你的增長率超過白酒行業的平均增長率，而白酒行業平均所具的增長率從2005年到2006年實際是31%，2007年預計將比2006年增長26. 4%，如果按商務部所做的餐飲國際分析比較來看，中國餐飲市場的這種高速成長現在只能算是剛剛開始，趨勢正在展開，未來的征程正長，在這種長期來看市場將高速增長形勢下，作為行業老大，你怎么可能完不成年20%的增長率呢？否則，你還叫行業老大嗎？那應該叫行業老大媽！
既然‘酒業為主’已經成為一個不爭的戰略選擇，那么在酒業為主與多元化發展關系中主要要處理的就是多元化，現在讓我們看一看五糧液在做多元化選擇時的一些思路，有報導稱，五糧液集團的多元化遵循的原則是：“在產業選擇時，首先選擇那些與主業有技術關聯或市場關聯的產業，拉長主業的技術鏈和市場鏈。選擇標準有三個：一是看有沒有可能在三到五年內做到行業前三名，十年內成為行業老大；二是看有沒有適當的團隊；三是看有沒有核心技術。
為什么要進行多元化呢？五糧液進行多元化選擇時，主要考慮到面對激烈競爭的白酒業，如何達成集團每年20%以上的增長率。王國春先生更有自己的認識：“在上市公司效益不好的時候，可以用成熟的優質資產來調劑”。
現在再讓我們看一看五糧液從1997年確定了多元化發展戰略以來實際的多元化都做了什么，有報導稱：五糧液在主業做到行業第一的前提下，開始進入印刷、電子、飲料、塑料、制藥等與主業相關聯的其他產業。現在，除酒業外，五糧液涉足的產業領域達到了20個，旗下的子公司也很多：普什有限公司、宜賓制藥廠、仙林果酒公司、精美印務公司、鵬程電子器材有限責任公司、雅知味有限責任公司等。
普什集團有限公司，公司主要由“機械制造”、“PET原料生產及深加工”、“包材、建材”三大產業構成，固定資產40多億元，下屬5個事業部，6個全資子公司，多個控股合資公司，員工4000多人，各類專業技術人員500多人。2005年公司實現銷售收入36.78億元，利稅5.6億元。
宜賓制藥廠，中成藥制劑，2004年產值1個多億。
仙林果酒公司，主營果酒生產、銷售，年營業額10億以上，2002年，仙林果酒出口800噸，其中，日本、韓國出口量分別達200、300噸。
雅知味有限責任公司，主營軟飲料;飲用水，桶裝礦泉水，年營業額人民幣在700萬元與 1000 萬元之間。
精美印務公司，全年可同時完成中高檔包裝禮盒（四開以上）1.7億個，中高檔商標2.6億套。2005年的銷售收入在5億元以上。
鵬程電子器材有限責任公司，主要從事電子基礎元器件、信息材料等領域的研究、應用開發、生產、銷售和服務。
談五糧液的多元化未來發展，就涉及到一個怎么看到今天為止五糧液已經進行的多元化之路。五糧液當初發展多元化的指導思想是：在產業選擇時，首先選擇那些與主業有技術關聯或市場關聯的產業，拉長主業的技術鏈和市場鏈。那就讓我們先看一看與主業有關的產業鏈上的多元化，這些公司是普什集團公司、仙林果酒公司和精美印務有限公司。如何評價這些公司呢？一個原則是看誰靠誰在吃飯。顯然，精美印務和普什集團的一部分是靠五糧液在吃飯，如果沒有強大的五糧液，我們不能設想會有一個今天的精美印務和普什集團，這條路就是美國蘋果電腦公司已經走過了并被事實證明了是失敗的路，二十多年前世界第一大電腦公司是誰？當然是蘋果，當時如日中天的蘋果公司決定與自身電腦有關的所有外設都自己做，結果導致的是產品整體價格過高，而微軟和英特爾只做核心要件，雖然在消費者見面以及產品的人性化方面微軟遠不如蘋果，但今天呈現給我們的結果卻是蘋果已經把自己的電腦二字在公司的名字中去掉了。
這種發展為什么會呈現如此現象呢？很簡單，投資是一種資本行為，馬克思說，資本的本性是要吃人的，而這種做法忽視了資本的本性，但資本不會因此而改變自己的本性，如果你不讓他到外邊去吃人，那么他就要吃家里的人，設想一下，如果沒有精美印務，五糧液的包裝成本會產生什么變化？我們沒有具體的更多信息，無法對此作進一步的分析。
仙林果酒是成功的，因為這種做法把資本的本性釋放到社會上去了，所以他成長為今天10億元銷售額的企業。
而宜賓制藥和雅知味公司在今天看來怎么都有扶貧的嫌疑。
讓我們從另一個方面來思考這個問題，酒業的高利潤是人所共知的事實，這么多錢放在帳上對于企業當然是一個巨大的壓力，這是不得不多元化的一個選擇，但是問題是哪一個行業的投資利潤率高呢？顯然對于五糧液所具有的資源來說，還是白酒業，問題是白酒業是否已經足夠飽和，在劇烈的競爭下面臨著全行業利潤的下滑，從2000年以來白酒業發展的實際來看，如雨后春筍般成長起來的各地白酒諸侯給這一問題做了最好的回答。所以，五糧液從2000年開始的多元化選擇是值得重新審視的。
面對著豐厚的白酒業的利潤率，面對著全行業即使被嚴重低估了的規模以上企業仍然即將過千億的銷售收入，五糧液又具有如此的白酒資本，難道我們的選擇就是放棄白酒，而用從白酒上賺來的錢轉向未來不知所終的多元化嗎？
另外從五糧液目前所具有的企業規模來說，還遠遠未達到多業多元化的時候，集團全部銷售收入才156億，合不到20億美元，如果按美國的企業分類標準，這只是一家中小公司，這對于未來中國的龐大的市場來說，也只是一家中小公司，相比于白酒行業過千億的銷售收入難道你不小嗎？就白酒本身來說，五糧液的銷售收入能占到行業整體銷售收入的10%嗎？如果你在一個市場中銷售比率低于50%，你憑什么就覺得這個河里盛不下了你這條魚呢？如果有這種想法時，去看一看可樂市場，看一下洗化市場，看一下目前的化妝品市場，這些行業內的主流企業的主流品牌占市場總體的銷售比率有的高達60%，低的也達到30%，你聽到過人家說這些市場競爭太激烈了，我們要出去逛逛了嗎？為什么這些企業就那么沉得住氣呢！原因在于對于市場認知的深度。
那么是不是五糧液就應該從此放棄多元化的選擇呢？顯然不是，人民解放軍不僅要有強大的陸軍，我們還要有強大的空軍和海軍，在未來高科技戰爭可能發生的條件下，我們還要有強大的天軍，以增強我們的制天能力，所以當中國人將自己廢棄的風云二號衛星成功的推離軌道向上達100多公里時，西方大國就不得不對中國的軍事實力感到震驚。同樣，五糧液也需要不僅要有強大的白酒生產能力，也需要與之相配套但將資本本性釋放到市場上去的多元化選擇，正如陸軍對應著地面、空軍對應著高空、海軍對應著大海、天軍對應著宇宙一樣，每一個多元化選擇都應當考慮到一個特指的市場，但這些多元化是為著一個目的所進行的多方位配合。難道白酒業沒有這樣的機會嗎？多的是！只是人們不善于做這種宏觀戰略思考罷了，一個在大西北占山為王的土匪會想到去弄個海軍嗎？用不著呀！而毛澤東在西北時就想到了這一問題，為什么，毛澤東是具有大宏觀思考的戰略領袖！關于具體的白酒業的多元化選擇，我們當然有著更實際、更具操作性的想法，由于這一想法有可能會涉及到行業格局的變動，我們把它做為秘密暫時封存。
對于唐橋先生來說，酒業為主，圍繞酒業建立多軍種而不是多個野戰軍針對市場，把‘酒業為主，多元發展’當成一體兩面的事業指導來思考，可能會比目前將眼睛向內的多元化推進更值得研究。
建立五糧液帝國時代的基礎性思考
到目前為止，我們已經回答了除國際化有關的所有問題，那么五糧液的國際化道路應該如何展開呢？
其實在這方面五糧液已經做了一個不錯的嘗試，那就是仙林果酒，但是我們可以大膽的說，仙林果酒的做法并不能在五糧液酒這一產品本身上取得成功，原因很簡單，因為國內很少有企業做果酒，而這些做果酒的也鮮有把自己的果酒銷售到國際市場上去的。
為什么說仙林果酒的經驗不能應用到五糧液酒本身上呢？這是由于中國人做生意的本質所決定的。讓我們設想一個具體的例子來說明這一問題，假設五糧液已經打開了一個國際市場，中國的其它白酒企業會怎么辦？一個字，跟！你一瓶五糧液賣80美金，而旁邊擺著一瓶五釀液只賣50美金，包裝風格和包裝用材和五糧液毫無二致，你認為這些市場上的消費者會怎么選？你認為這些老外能分辯出‘糧’和‘釀’的區別嗎？漢學家只是極少數，他們是撐不起這個市場的，當然你可以設計外文版的五糧液，但你掛不掛中文？你掛中文，這對于外國人來說，這就是這種酒的血統。這種鏡頭在中國已經走向國際市場的企業身上已經重現過數不清的次數了，每一個后進入國際市場的企業家都認為自己有足夠的把握在設計上解決這一問題，或用其它手段解決這一問題，如尋找著名代理商，等等，但是到今天為止，你看到過誰躲過了這一劫獲數？如何規避這些本不應該成為問題的問題，這才是在當前條件下五糧液國際化道路上的最大障礙之一。否則你的國際化就永無出頭之日。說這些本不應該成為問題，是因為這些問題的發生根本原因是企業自己的行為所致，是誰讓你說你那地方賺錢的？
那么是不是我們就應該放棄五糧液國際化的思考呢？當然不是！但是在目前看來，在五糧液通向國際化成功的道路之前，還有大量的工作需要做?！ ?br />
白酒與白酒市場。作為帶著鮮明的中國面孔的白酒，要想占領國際市場，首先要占領中國市場，如果在中國市場上你不能居于絕對統治地位，這不僅會面臨著我們上述的受到國內企業在國際上市場上跟進的危險而使得你的所有國際市場都處于你的同胞的萬軍包圍之中，同時你的中國代表性也會受到國際市場消費者的質疑，如果說前一個風險是經濟風險的話，那么后一個風險則是基礎上的市場風險，而這些從市場根基上產生的風險將從根本上將你的白酒市場時刻置于被沖擊的地位，這對于一個民族產品的國際化將會是致命的。
那么讓我們回過頭來看一看目前情況下，常規意義上白酒企業對于國內市場的理解，對于一個國內的白酒企業來說，當他們在說白酒市場時，在操作意義上其所指的真正的對象是什么呢？是經銷商！如果這些判斷是錯的話，請看一看國內白酒企業的工作記錄，翻一翻白酒企業各位董事長和總經理的工作日記，看一看是不是超過40%以上的工作日程是以經銷商為主的？除此之外，在這些工作記錄中還有相當部分是與經銷商高度相關的：企業在一個地方推出什么產品，是企業說了算還是經銷商說了算？去看一看各個白酒企業的產品陳列室我們就很清楚了，數以百計甚至是數以千計的各種各樣的產品形態和包裝版本，真是只允許你說你不要，絕對不會說我們沒有。為什么產品會有如此多樣的表現形態？難道真的是市場需要嗎？其真正的作用在于向經銷商提供眾多的產品選擇，當一個經銷商到企業去表示愿意銷售這一企業的產品時，企業總是謙恭的將經銷商領到企業的產品陳列室，讓經銷商看一看他愿意銷售什么樣的產品。
產品是什么？產品是企業進攻市場的武器，當進攻一個市場時，武器的選擇權放到了經銷商手里，你以為你在這個戰場上是必勝的嗎？這時無論是成功也好，失敗也罷，其實更多的是經銷商的作用所為，而企業在這里只是起了一個軍火供應商的作用而已，當你是一個軍火供應商時，戰爭取得了勝利后你怎么可能取得戰爭勝利所帶來的豐厚戰爭果實呢？這就是當前我們的企業對于經銷商又愛又恨的根本原因。
讓我們再從產品順著向下走，一個產品的進入市場必定跟隨著一個獨特的市場策略，那么形成這個市場策略的基本根據是什么呢？在形成市場策略的過程中是誰在起主導作用呢？就目前我國的白酒企業來說，形成市場策略的基本根據是由兩方面構成的，一個是市場所表現出來的競爭對手的行為，另一個是經銷商建議的市場行動，之后才有了企業與經銷商就這一策略的討價還價的過程?？梢钥闯觯谑袌霾呗孕纬傻倪^程中，經銷商扮演著絕對重要的角色，那么一個企業的市場策略的形成過程應該是這樣的嗎？
現在讓我們回頭問一句，如果當前的中國白酒企業所指的市場在操作意義上不是經銷商，那么是什么？當然，會有很多的人會說是消費者，是的，企業真實意義上的市場應該是消費者，但在我們企業的工作記錄中你能看到與消費者相關的工作記錄嗎？
看一看寶潔近年來對于他的經銷商體系的大刀闊斧的改造，寶潔通過對其在山東經銷商的改造，產品占當地市場的份額由不足40%上升到了近70%，我們的白酒企業敢于對自己的全國性的經銷體系做這樣改造嗎？絕對不可能！
原因非常簡單，寶潔的市場在操作意義上是消費者，而我們的白酒企業的市場在操作意義上是經銷商，任何一個企業，絕不可能改造市場，你只能適應市場，最多是引導市場。
在談到唐橋先生進入企業以后要關注的方面時，我們在繼承與發展的關系中曾說過，企業應該建立強大的市場部，了解消費者，通過對于消費者行為特征的分析來認識市場，進而規劃市場，這就是希望企業從軍火供應商轉變為戰爭指揮者，這樣，你才有可能享受戰爭勝利帶給你的喜悅和豐厚的戰利。
而這一點，對于目前的中國白酒企業來說，難度不是一般的大：企業高層缺乏對于市場的這種意識，企業乃至社會缺乏對于這些人才的識別、 企業管理 缺乏對這樣一支隊伍行之有效的管理方法，就是這支隊伍也缺乏有效的深入解剖市場的手段與工具。在一個企業內，市場部應有的作用是向企業高層提供作戰區域建議、戰爭級別與戰爭規模建議、戰力配備與戰略部署建議，而目前白酒企業的所謂市場部實際在干些什么工作呢？投廣告、發新聞，實際上是企業與新聞傳媒的一個歸口管理單位。而市場部實際要起的作用，全部交給了經銷商。你以為再強勢的經銷商真的具備這種能力嗎？
如果我們在國內對于市場沒有做到這一點，憑什么你在國際市場上可以做到這一點呢？如果你做不到這一點，對于國際市場這樣天高皇帝遠的地方，企業最后只能是一個產品生產基地，國際經銷商就會把你作為一個貼牌加工基地而已。如果你不能對于在中國市場進行的戰爭進程實施有效的指揮與控制，到了國外你一樣也不會突然間就具有了這種能力。
首先建立在國內進行市場統治的基礎，這就是正確的認識產品在市場中的作用，產品是進攻的武器，而沒有有效的對于戰爭進程的指揮與控制，只有武器是不能從根本上解決戰爭勝利后的陣地歸屬問題的。認真的認識市場，認真的認識消費者，認真的認識消費者在市場中的社會經濟關系，這樣就可以把戰爭的指揮權拿在企業的手中，進而從戰略的高度上就有了戰必勝的把握，這時，經銷商有的是。正象毛澤東同志對于中國革命的規劃一樣，毛澤東什么時候認為自己缺少打仗的隊伍？只要你總是打勝仗，愿意跟著你打天下的人有的是。
這對于五糧液是一個機會，也是有效的進軍國際市場的基礎。
產品與品牌。品牌是中國的企業家們非常熱衷的一個詞，只要是一個企業，無論大小，作為老板一定會給你談到品牌，品牌成了一個企業發展的魔咒。不念不行，但念了以后的作用是什么，人們并不真的清楚。
我們在此可以將一個企業真實的案例擺出來看一看品牌在中國企業的作用：這是一個企業連續三年的報告，其中第一年與品牌有關的部分是：
‘經過全體員工的辛勤努力，我們終于超額計劃3個百分點完成了計劃，這一計劃的完成首先應歸功于銷售部員工的辛勤努力，同時也要感謝市場部對于各地市場的大力支持，還要感謝生產部對于產品質量的把關。’隨后的報告中將公司幾乎所有的部門全感謝了一遍。
第二年的報告是‘經過全體員工的共同努力，計劃如期完成，在今年市場競爭如此激烈的情況下，銷售部員工敢打敢拼，市場部員工任勞任怨’，然后又是將各個部門感謝了一下。
但是第三年的情況不妙，去年企業下達的計劃沒有完成，而且缺口還比較大，這時的報告是這樣寫的‘全體員工不辭辛苦、夜以繼日的工作，但由于企業品牌競爭力有限，雖經努力，企業計劃距完成仍有不到10%的微弱差距，但各部門員工在爭取完成計劃的過程都表現出了……”以常理，仍是把各部門一番感謝。
在這里我們看到了，完成計劃那是員工的努力，跟品牌沒什么關系，而沒完成計劃卻是品牌競爭力有限，這種類型的報告不是一家兩家企業的問題，是國內企業的一個共性。品牌在企業的實際作用就是個一個非常寬容的框，沒人愿意承擔的過錯，總是會放在品牌身上。
為什么會出現這種現象呢，國內企業的組織結構都是非常實用主義的，每一個組織必須對應有相應的工作內容，比如在各企業內，銷售部對應于一線的銷售，市場部對應著企業的廣告與新聞宣傳，各個部門都有對應，但是哪一個部門對應著品牌呢？沒有，為什么沒有呢？因為我們的企業不知道成立了這個部門后讓他干什么！那么品牌重要不重要呢？重要！一個又重要而又沒有對應部門的結構，理所當然的就成了承擔過錯的唯一對象。當企業的計劃完不成時，你說銷售部行嗎？你說生產部行嗎？你說市場部行嗎？你說任何一個部門都會遇到各種各樣的問題！但計劃完不成總得找點原因吧，那就只有品牌了。
這就是品牌在國內企業的真實地位，無論你說得多好聽，但改變不了事實。
讓我們回過頭來再看一看中國企業宏觀意義上的品牌，五糧液是不是品牌？所有的人都會說‘是’，怎么證明五糧液是品牌呢？人們會說是銷售額，但是全國土豆的銷售額一定高于五浪液，土豆是不是品牌呢？人們顯然會說不是。這樣，我們陷入了一個不能自圓其說的陷阱。
企業創建品牌的作用是什么呢？是為了銷售，對于中國企業來說，如果不能有利于銷售，企業家愿意花那份閑心的可能性是不大的，不要懷疑中國企業家對于自己事業的執著。
品牌怎么才能有利于銷售呢？讓消費者在舍棄這一品牌所代表的產品時產生強大的心理壓力，這就是品牌有利于銷售的真實意圖。
我們經常會看到上海的一些女孩子身挎著價值不菲的LV拎包，這個包的價格對于有的女孩子來說可能會相當于其兩個月的薪水，據有機構對于這些挎著LV小包的女孩子的調查，說這些包的里面比他們的臉還干凈！為什么，舍不得用！那么這些女孩子們為什么要這樣做呢？便宜好看還實惠的包有的是，為什么非要花那么多錢買一個LV的包呢？更深入的分析表明，這些LV包在這些女孩子身上產生的作用是表明自己所生活的檔次。這樣，一個女孩子如果放棄LV這個包，就意味著他不在意別人對于她生活檔次的認知，也就不在意自己的社會關系的營造，在上海這樣一個小資情調濃烈似火的城市會有女孩子這么想嗎？有，但不是主流，這樣，當一個女孩子舍棄這個包的時候，她是有心理壓力的，這就是品牌對于銷售的作用。
如果這些分析對于銷售是有用的，那么讓我們看一下中國市場上所有的白酒產品，你舍棄哪一個產品時會產生一種心理壓力？如果有，只與產品的檔次有關，而與品牌無關，這時，我們就看到了餐桌點酒時消費者在諸多不同企業同一檔次的產品間游移不定。
如果整個白酒行業內的絕大多數產品的品牌內涵都不甚清楚，從而使得消費者在做產品選擇時會產生不確定感，而五糧液今天已經做到了行業第一的位置，那么我們認為五浪液有力量、也有實力抓住這個機會，深入解析消費者，與消費者點酒時心理壓力最重要的部分相聯結，通過點五浪液這一具體產品來釋放這種心理壓力，從而使企業占領真正的品牌高地。
而清晰的品牌內涵，不僅會有利于統治國內市場，也會有利于開拓國際市場，這是被無數市場實踐所證明了的，在此不再展開。
白酒與文化。在我國國民經濟的諸多行業中，如果說哪一個行業的發展不需要文化的支撐，可能我們大家誰也不能給出一個有說服力的回答，但是如果說那一個行業最有文化，白酒業肯定會沖進前三名，仿佛白酒行業都是學者和知識分子所從事的事業一樣。
如果到白酒企業去走一走，企業一定會滔滔不絕的給你說自己酒的厚重的歷史，自己的酒與歷史上的著名人物的聯結，自己的酒是多么的有文化，有的還會從哲學的高度給你談酒的意義，你覺得自己仿佛走進了一個知識的新天地。
白酒總是愿意將自己與傳統文化相關聯，其實我們大部分喝白酒的人可能既不喜歡聽‘夜深沉’，也不知道‘大雅’與‘小雅’之間的區別，孔子與孟子之間的區別對于喝白酒來說也沒有多重要，也不會有多少人知道‘立在地球邊上放號’在中國文學史上的位置，消費者喝瓶酒本來應該是一件挺放松的事，實在沒有必要弄得這么累。
那么白酒在市場上的表現是不是真的很文化呢？讓我們到市場上再去看一看，在白酒銷售中為了爭奪同一個銷售終端，輕者罵娘，重者大打出手的現象可謂司空見慣，更有甚者動刀出人命的事在白酒業也不是一起兩起的事，我們有不少白酒的經銷商以自己的銷售隊伍作風硬朗而自豪，什么叫作風硬朗？敢于砸酒店、敢于沖擊正在爭奪中的銷售終端。這難道是文化人應該干的事？好，如果你認為這不是白酒業的主流，那讓我們看一看行內更普遍的做法，在酒店中，每銷售一瓶自己的酒，企業會給推酒的服務員提少則十五到二十，多則到五六十元的所謂銷售提成，難道文化事業就是這么個干法？我想文化事業在和平時期可能不應該是這么個干法才對。
白酒就是消費者日常消費中的一件極普通的產品，你的充滿著歷史蒼桑的窖沲，你的產品所具有厚重的歷史感，其實對于消費者的日常飲用來說，并沒有你想的那樣重要，消費者消費白酒是為了解決自己所遇到的問題，兒子考上了大學，要感謝一下培養他多年的老師，請老師吃頓飯以表謝意，所以要喝點酒；一對青年要結婚，為了慶祝自己大喜的日子，同時也報答一下多年來各方對自己的關懷，所以要喝點酒；已經做了很長時間的工作，想找政府批點地為自己的 房地產 企業找個新項目，而張局長同意最近見個面，所以一定要喝點酒，以表達我們對于政府支持的渴望和感謝。如果說這些現象同我們白酒企業大力推廣的傳統文化有著不可或缺的關系，我不知道同意的人有多少。
那么白酒是不是不需要文化呢？顯然不是，如果說白酒不需要文化，消費者怎么會選擇白酒來表達自己的對于別人的感謝和尊重呢？可以達到同一目的的產品很多，為什么消費者現在不買兩只老母雞送給對方以表感謝呢？白酒的消費文化是在消費者的消費中體現出來的，而對于這種消費現象中提煉出來的特征并將其上升到文化的高度才應該是白酒所具有的文化，任何一個產品，任何一項事業，如果不和消費者火熱的生活結合起來，不能在精神層面上提供消費者所需要的精神表達，可能都是危險的。京劇現在成了小眾人群的喜歡，但我們經常會在卡拉OK廳聽到不少人唱著‘說唱臉譜’這一京劇唱段，原因很簡單，這一唱段的快節奏適應了當今的社會，唱詞內容也表現了當代小青年對于傳統京劇的不解這一社會現象。
現在讓我們再來看一看王國春先生五糧液國際化的思考：五糧液將傳播中華民族傳統文化視為已任，高揚起復興中國酒文化的旗幟，給五糧液品牌賦予“中庸和諧”的文化內涵，正是在為更好的拓展國際市場做準備。
什么是生意？生意就是通過提供人別人需要的進而獲取利潤的過程，中華傳統民族文化在中國都面臨著現代化的過程，去看一看于丹對于論語的解讀和大部分研究論語的學者們對于她的評價，你就知道現代人所喜歡的所謂傳統文化與真實的中國傳統文化之間的巨大分野了，于丹說《論語》中的‘唯女子與小人難養也’中的小人是指小孩子，你同意嗎？但很多人買她的書。既然我們中國人都在改造并在對傳統文化進行現代解讀，我們還要非得讓外國人也熟悉‘中庸和諧’的傳統文化，這對于老外會不會有點難？在什么時候我們都不能忘記，我們是在做生意。
白酒必須有古典文化的韻味，否則你沒有血統上的支持，但是白酒更應該與現代生活相結合，否則你走不進消費者日常的消費，把現代消費者日常消費中所展示的社會經濟意義與傳統古典文化韻味相結合并賦予產品之上，這可能應該是白酒文化的真正根源所在，正如‘說唱臉譜’所表現出來的那樣。
顯然，目前的白酒業對此所做的工作并不能滿足白酒發展的要求，這也應該是五糧液所展開的工作，這比‘香了一條大江’對于銷售的促進有意義的多。
這些工作是成就一個帝王必須要做的工作，如果一個企業不在思想上戰勝你的對手，你可能就永遠贏不了消費者對你的長期支持，這樣消費者將會在諸多產品選擇中隨意，市場就開始搖擺，戰爭將永無終結之時。
一旦五糧液在思想上站到了這樣的高度，國內市場形勢將會發生深刻的變化，只要這種苗頭出現，企業應迅速做出國際市場的應對策略，隨著中國政治的越來越開明，經濟體量越來越大，中國在世界政治經濟格局的重要性越來越重要，世界對于中國的代表性產品的呼喚將會越來越強烈，如果我們錯過了這一時機，一定會有人來填充這一市場空間，這一現象已經在國際市場上演過一次了，我們不希望這種現象在中國的代表性產品白酒身上再上演一次。只要大家想一想絕對伏特加就知道我們所言不虛，伏特加是哪一個國家的代表性產品，顯然，是俄羅斯，但是國際市場公認的最好的伏特加是哪里的產品呢？瑞典！這就是‘絕對’！其行銷口號中有一句是：絕對伏特加，絕對俄羅斯上帝！
當我們寫下上述文字時不僅是針對五糧液，心中更是想到了中國白酒業的未來，而能擔當起白酒業未來興旺發展重任的，五糧液首當其沖，如果國內居于前列的白酒企業不對這些問題進行研究，廣東市場上酒水消費比例的白酒與洋酒倒掛，福建市場上白酒與其它酒水消費比例中的白三它七的現象可能不久就會成為中國的普遍現象，作為一個白酒業的從業人員，我們當然不希望這種判斷成為現實。
五糧液，有成為中國白酒帝王的機會，更有成為中國白酒業帝王的實力，用新的具有市場侵略的思想武裝自己，你就會戰無不勝。 |
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