但是，人們在應用平衡計分卡構建戰略地圖和戰略目標體系的時候，往往只關注了戰略目標中四層面之間的支撐關系，而忘記了各層面的支撐是在歷史演進中體現的。

  舉例來說，在2010年規劃十二五發展目標的時候，企業提出2015年的財務目標是收入15億元。財務目標的實現來源于客戶目標，如果預期2015年針對單一客戶（重大客戶）的平均銷售規模是1000萬，那么擁有重大客戶的數量就需要有150個。于是，很多情況下人們就把擁有150個重大客戶作為與15億元相匹配的五年戰略目標。

  可是，這樣應用平衡計分卡來構建戰略目標體系只是徒具形式，卻沒有抓住問題的根本，甚至是閹割了平衡計分卡的靈魂。

  假定單客戶銷售規模不發生大的變動和增長，2015年的15億財務目標是需要在2014年就達到150個大客戶的客戶目標來支撐的，而推動2015年后收入目標的持續增長是必須在2015年擁有更多數量的大客戶。比如按遠期戰略目標指引，2016年的收入目標是18億元，那么2015年的客戶目標就是150個形成銷售規模的大客戶和30個具有潛在價值的大客戶。從重要性原則來看，150個規模大客戶在2015年已經沒有獨立的戰略價值，它已經是15億元收入目標的內在要求。

  因此，按照企業戰略持續增長發展的要求，2015年的戰略目標體系應該是15億元收入+30個新增潛在大客戶，而不是15億元+150個規模大客戶。

  這就是平衡計分卡在構建戰略目標體系時的超前冗余配置要求，其實也是平衡計分卡思想的本質要求。