為了研究印度企業領袖是如何推動自己的組織實現高效運作的，本文作者——沃頓商學院的四位教授——對印度最大的98家企業的105位領導進行了結構化的訪談，結果，一套別具一格的印度管理模式躍然紙上。所有這些受訪者中，沒有一位認為企業的成功是因為自己戰略制定得當或者領導出色。這些企業領導人幾乎無一例外地認為自己的競爭優勢源自公司內部，也就是員工。這話聽起來似乎有些故作姿態，但研究數據確實有力證明了印度企業投資人才的獨特方式。與西方同行相比，印度領導者和他們的公司大多持有著眼于內部的長遠觀點。他們通過以下四種方式來員工：
培養使命感印度企業領袖長期參與社會事務，主動提供社區服務和基礎建設投資。納拉亞納醫院集團就是個經典案例。創始人德維-謝蒂創建醫院的宗旨是幫助成千上萬需要心臟手術，卻無力負擔手術費用的貧困兒童。這家醫院很快發現，以低成本實現高質量手術的唯一途徑就是將手術標準化，于是該醫院開始學習如何大規模開展手術?，F在這個集團做的心臟手術數量是美國大醫院的兩倍多，手術效果不亞于美國，費用卻只有十分之一，醫院的利潤率甚至比美國同行略高。
增強透明度和責任感印度領袖還通過促進開放和互助來強化員工的敬業精神。他們照顧員工及其家人的利益，同時含蓄地(有時直接地)要求員工關注公司的利益來作為回報。例如巨擘HCL公司實行“員工第一、顧客第二”的政策，同時輔以種種措施，促使員工為公司的產品和服務承擔更多的個人責任，讓他們有機會與公司高管溝通。CEO維尼特-納亞爾把所有管理人員的360度評估結果對全體員工公開，則是另一個實例。
通過溝通授權為了將員工的參與感轉化為行動，印度領袖克服了極大的障礙對員工授權，盡管這種做法實際上有悖于印度傳統的等級制度。譬如HCL公司的在線系統允許員工投訴產品質量問題，甚至與管理相關的個人問題，譬如“我對我的獎金不滿”或者“我的老板很差勁”。塔塔咨詢服務公司也有類似的系統，員工可以借此表達對管理層的不滿，并且通過仲裁來解決問題。
投資定性與定量數據均表明，印度企業非常舍得花錢投資員工學習 ，力度一般大于西方公司。這既是為了保證員工可以掌握創造最佳業績的工具，也是為了提高他們對公司的參與感。盡管(或許也是因為)現在勞動力市場競爭激烈，員工流動率估計高達30％，印度企業仍在積極地學習 員工。印度IT行業平均向新員工提供大約60天的正式。
印度式領導源自印度獨特的社會經濟環境，但獨特的起源并不意味著它的經驗教訓不能為別國所用。印度式領導的具體做法并不新鮮，個別來看，這些做法在很多情況下都很有效。印度企業領導人不過是把它們緊密結合起來，并且始終給予高度重視。各國企業領導人如果能夠深入理解這種推動印度大企業成長的領導方式，并用心將其轉化為適合自己的方式，一定會受益良多。
