“如果沒有 執(zhí)行力 ，愿景只是一個空洞的承諾、空虛的想法；如果要把公司做大，既要有戰(zhàn)略，也要有執(zhí)行力。”拉姆·查蘭開宗明義。日前，這位擁有40多年管理咨詢經驗、為世界最有影響力的CEO做顧問的世界級管理大師來到中歐國際工商學院，與幾名中國的企業(yè)家探討“執(zhí)行”的問題。

這場主題為“贏在執(zhí)行：組織能力的打造”的 論壇 ，主要探討了組織能力的實施，即企業(yè)在制定了明確的戰(zhàn)略后如何通過優(yōu)異的“執(zhí)行”來確保“贏”的結果。

在拉姆·查蘭長長的客戶名單中包括通用電氣的杰克·韋爾奇，其著作《執(zhí)行》被譯成12種文字，位列2002年亞馬遜商業(yè)圖書銷量第一，談“執(zhí)行”，大概沒有人比他更權威了。

“沒有執(zhí)行的戰(zhàn)略，就像是一場音樂會沒有樂器。”中歐商學院副院長兼教務長約翰·奎爾奇教授在致歡迎辭時這樣說。主持這場論壇的中歐工商學院教授楊國安也提到：“我們缺乏的不是企業(yè)家的激情、使命，也不缺乏商機，更不缺乏對戰(zhàn)略方向的判斷，我們最缺乏的就是怎么確保我們的團隊把戰(zhàn)略比競爭對手更快更好地執(zhí)行。”

拉姆·查蘭對話中，列舉了一些在執(zhí)行方面做得非常優(yōu)秀的企業(yè)，如Apple、IBM和印度的塔塔。Apple曾經一度處于破產的邊緣，而現(xiàn)在整個品牌的面貌都發(fā)生了改變，這得益于現(xiàn)在的領導者既擅長做戰(zhàn)略、也擅長做非常周到的執(zhí)行，70%的時間用來做戰(zhàn)略、愿景、產品、設計，其余的時間則花在一套系統(tǒng)上面去執(zhí)行。“如何去衡量這個執(zhí)行的價值？第一，Apple現(xiàn)在有760億美元的現(xiàn)金，在世界上沒有任何一個公司有這么多的現(xiàn)金；第二，它的市場價值比微軟和英特爾加起來還要大。”

查蘭認為，作為一種競爭優(yōu)勢，執(zhí)行十分重要。那么，如何才能實現(xiàn)有效的執(zhí)行？他認為有如下的基本原則：了解員工，用正確的人做正確的事，實現(xiàn)人員和崗位之間的相互匹配，也就是“知人善用”——合適的人才應該注重團隊合作并有能力解決沖突；對員工進行獎勵，設計合理的KPI(關鍵 績效 指標)，讓內部信息透明化。

阿里巴巴首席執(zhí)行官陸兆禧肯定了拉姆·查蘭教授關于“團隊合作”的觀點。他認為，“一個公司不管有多強，也不能把所有的事情做完，因此需要合作平臺”，而“阿里巴巴就是一個戰(zhàn)略平臺”， “阿里巴巴是采取一種全面的平臺戰(zhàn)略，跟各方面進行全面的合作”。

“阿里巴巴非常重視價值觀，我們把價值觀寫進每個季度”，陸兆禧如是介紹阿里巴巴的管理模式，“我們有幾套體系：晉升體系、KPI考核體系、政委體系等。不管業(yè)務怎么變化，唯一不變的人才、文化、價值觀的戰(zhàn)略。”他還特別提到了阿里巴巴內部著名的輪崗機制，幫助人才實現(xiàn)在企業(yè)內部的個人成長與發(fā)展。

查蘭也強調為實現(xiàn)卓越的執(zhí)行而打造一套人才系統(tǒng)的重要性，“當企業(yè)業(yè)務發(fā)展到一定程度，需要這樣一個系統(tǒng)來發(fā)掘、培養(yǎng)人才，而不能單單依賴領導者的直覺；還必須讓人才得到個人能力培養(yǎng)的機會——給他們工作崗位，給他們輪崗的機會，給他們去不同地方鍛煉的機會。有這樣的公司文化，就可以吸引到人才”。

查蘭特別指出，高潛力人才可以是不同年齡段的人，如果有的人非常年輕，這并不意味是“弱勢”。一個更年輕的人不等于說他就是一個沒有潛力的人，潛力其實跟年紀毫無關系，而是和一個人的才華、雄心、進取心、學習能力有關系。

“執(zhí)行的關鍵是建立起一套流程或者系統(tǒng)，把戰(zhàn)略、人、運營計劃聯(lián)系在一起，并且進行監(jiān)控。”拉姆·查蘭這樣總結。