如果冬天之后，是更漫長的冬天，中國企業向何處去？危局，考驗的是企業領導者，考驗的是戰略，考驗的是商業模式，考驗的是企業的每一個運營的細節。

無人能夠幸免。關鍵在于，你做過什么？你正在做什么？你將要做什么？我們將推出系列報道 《冬天里的企業與企業家》，以中國企業觀察者的觀察，以中國企業家的思考，以中國企業的實踐，來解答上述問題。

一.看如今的經濟形勢，越到微觀，越到基層，越覺心驚。

資產價格的下行，債信的脆弱，市場的不景，企業現金流的緊張，剛性成本的高位運行，驅使著新一輪的“去泡沫化”、“去杠桿化”運動；而無論家庭還是地方政府，資產負債表的惡化也都是明顯的。“東風才有又西風，群木山中葉葉空”，那一陣“四萬億”“借東風”的勝景之后，我們終于要承受本應更早承受的苦、難和痛。

要解決這些問題，需要改善外部政策環境，中央經濟工作會議提出了多項措施，并且旗幟鮮明地表示，“努力營造鼓勵腳踏實地、勤勞創業、實業致富的社會氛圍”。但是，外因只是變化的條件，內因才是變化的根據，如果沒有一種再出發、再創業、再創造的主觀能動性，只是幻想和等待環境轉暖，則企業的前景才真的堪憂。

由儉入奢易，由奢返儉難，道理易知，但知易行難。

二.我們不少企業已經很大，他們有沒有想過“變小”的問題？

“做小”不是要裁員砍成本，而是要回到小企業的精神，也就是直接面對顧客的那種親近感和服務態度，那種沒有官僚層級、人人都是服務員、都要投身業務的參與意識，那種費千言萬語、受千難萬苦的奮斗精神，這些創業企業所特有的氣質，如今還有嗎？

大如GE公司，當年的CEO韋爾奇在哈佛商學院演講時，提出要用“開雜貨店”的心態來經營GE，雜貨店的特色是顧客第一，要的貨都有，反應迅速，店員沒架子，隨到隨見。

我們現在的情況可能是，一個規模并不大的企業，已經染上了富貴病和官僚病。

我們不少企業賺快錢已經有很長時間，有沒有想過去賺一些“難錢”？那往往是和挑剔的顧客、技術的突破、核心的能力、管理的建設聯系在一起，可是如果不在這些地方突破，會有長遠的競爭力嗎？

正是在這個意義上，我覺得冬天來得正是時候，它給了我們一個機會去鍛造真正的力量。

很多企業都說外部環境太差，可是你的環境會比幾十年前更差嗎？

三.我非常推崇的一位企業家是中國“化工先導”范旭東。

他在日本留學12年，1911年放棄日本教職回國。當時中國鹽業極其落后，以土法制鹽，食鹽不潔，被西方譏笑為吃土。1913年范旭東只身到天津塘沽，向漁民租了間小屋，在布滿鹽坨的荒堿地上，獨自一人開始煉制精鹽的實驗，終于試制出氯化鈉含量90%以上的精鹽。可是，精鹽生產出來后沒有市場，因為精鹽觸及到鹽商、官僚和西方公司的利益，當時袁世凱以鹽稅為抵押對外借款，中國鹽稅為洋人所控。后來靠了梁啟超等人的奔走，才沖破阻礙。

范旭東接著開始探索“變鹽為堿”，也是百般周折，大難面前，他的心態從來都是“一切艱難的事情，總有解決的辦法”。沒有這份“搞不出堿，寧可自殺”的決絕，能突破難關嗎？不能。

1945年10月，范旭東病逝。他不買汽車，不營大廈，月領50元工資。工人悼念他：“你死了，我們工人永遠不會忘記你。”

范旭東的接班人侯德榜曾說：“中國人的品性，范先生在世時，早有預言，他說，日本的工業，是由困學而來，他們的天分不高，沒有很大的創造力，氣魄尤其小得可憐，但最后發大財的不乏其人，中國工業不如他們，中國人是困而不學，就氣魄而言，要比日本人高超許多，但中國人的弱點，根本在于人生觀太空虛 所以最易趨向敷衍，一哄而起，一哄而散 可惜天下中國人吶，于內太精明，于外太極端 ”

我們太喜歡精明投機之學，困而不學，甚至不以困為困，反而習以為常，且涂脂抹粉地搪塞。

四.羅曼·羅蘭說，“生活中只有一種英雄主義，那就是在認清生活真相之后依然熱愛生活。”

對中國企業來說，在冬天里也只有一種英雄主義，那就是在認清我們面臨的嚴峻形勢之后，依然相信未來，熱愛生活，共同創造，共渡難關。

“我討厭一種人，他們把自己稱為 企業家 ，實際上真正想做的卻是創建一家企業，然后把它賣掉或 上市 ，他們就可以變現，一走了之。他們不愿意費力氣打造一家真正的公司，而這正是商業領域里最艱難的工作。只有做到這一點你才能真正有所貢獻。”喬布斯的話，今天揣摩，恰在時候。

只有梅花吹不盡，依然新白抱新紅。

問題是，你要不要立于冰天，傲雪而放？

（作者為本報總編輯）