加盟華晨寶馬兩年多來，段建軍對華晨寶馬這個團隊最深的印象是凝聚力。

　　有三件事讓他立刻覺得華晨寶馬與其他汽車企業不同。首先是關于考核 銷售 部的方式。“你一定猜不到考核銷售部業績的第一個指標是什么，既不是銷量，也不是我們的市場份額，而是經銷商盈利能力。”

　　與不少汽車廠家打過交道的段建軍在拿到這樣一個年終目標時，感到十分驚訝，“當時是有些感動的，能夠把經銷商的發展作為考核銷售負責人的第一目標，可以看出華晨寶馬和經銷商是真正意義上的戰略合作伙伴關系，確實也能反映出來寶馬是想做根植于中國的企業。”

　　第二件事是關于中國客戶。“寶馬內部有一個專門的部門，代表客戶來說話。在公司里面就像警察一樣，以客戶角度來評判哪些做得好與不好，作為企業的第一負責人，史登科博士能夠長期堅持每個月或者每兩周直接面對一線用戶，我覺得這是對中國客戶的尊重，這也是本土化的一個細節，這也是寶馬和其他企業不太一樣的一方面。”段建軍坦言。

　　第三是關于合作伙伴。“包括寶馬中國和華晨寶馬，包括銷售部、服務部各個部門內部之間，工作十分和諧。國產車和進口車能夠協調同步前進，寶馬在這方面做得如此強，我剛剛來的時候真是很吃驚的。”

　　無論對于寶馬新推出的品牌口號，還是寶馬的管理文化，在段建軍看來，都是本土化進程中一步一步前行的過程。而有幸加入其中，他已經越來越愛這個品牌。

　　第一財經日報：寶馬在中國開展業務最本土化的標志就是成立華晨寶馬這樣一個合資公司，作為公司高管，是怎樣理解這種寶馬在中國的本土化戰略？

　　段建軍：每一個合資公司，或者汽車企業真正想在國內有長期穩定的發展，都會有本土化的要求，而且誰做得越快、做得越好，誰才會更適應這個市場，誰就會取得更好的成績。

　　如果沒有足夠的決心，一個公司顯然不會為某一市場專門設計研發新的一款車型。今年推出的新5系，設計研發和歐洲標準軸距是同一時間開始的，有了專屬中國市場的產品，也讓我們作為企業的員工感覺到更加踏實，公司在中國會有對中國市場長期的投入。

　　對于合作伙伴，寶馬一直與其他股東很和諧，其實就是作為外方公司，要更多考慮到中方股東的利益，也要更多去實現本土化，要把自己真正放在中國合資企業的角度上。

　　日報：作為華晨寶馬這樣的合資企業，既要最大限度本土化，同時又要保證寶馬的國際化品質，華晨寶馬在這個度上是怎么把握的？

　　段建軍：當然從品質、質量等方面，我們所做的銷售和執行標準都要符合客戶的需求和市場的需要。提到產品質量，沈陽的工廠實際上在全球所有BMW生產廠中，已經連續多年質量排名前三，中國在全球BMW體系里銷售單一市場已經排到第三位，這些數字能夠體現出我們作為一個豪華轎車生產企業的高品質。

　　日報：在寶馬這樣一個國際化公司里面，作為本土化高管，你自己有怎樣的感受？

　　段建軍：這個品牌有自己特殊的一些元素，年輕、有活力，而且非常愉悅。這個企業因為內部非常協調和諧，我們作為管理層和企業的一名員工，就會有更多精力投入到工作中去，不會有很多內耗，不會有很多沒有意義的事情，這一點也是企業里面非常需要的因素。

　　還有一個感覺，在中國可能兩三歲小孩，尤其小男孩喜歡車的，看見藍天白云的標志就知道這是寶馬，在中國上至70歲老人，下至兩三歲頑童都會認識寶馬。當然我也很早就知道寶馬，隨著在寶馬工作每一天的深入，我會更多研究這個品牌，隨著每日 工作和所取得的成績，以及和我們周圍同事合作所取得的進展，讓我越來越愛這個品牌。

　　日報：怎么評價史登科博士？

　　段建軍：史博士在我們這些高層里，一方面非常平易近人，另一方面他的腦子里總有一些對中國市場新的理解。他對中國語言的掌控、對中國消費者的理解，包括對政府和國有企業這些比較具有前瞻性的客戶的把握，這都是他基于對中國市場文化，對中國市場感知的積淀、理解和分析，才能夠具備的非常有前瞻性的思維。