由于各方面的原因，國內大部分企業普遍管理水平不太高，管理者和員工的職業素質都有很大的提升空間。

    不少行業里業績很好的企業，都是 銷售 驅動型，或者技術驅動型。

    因為有著極其有 執行力 的狼性銷售團隊，企業業績在業內遙遙領先。

    但這個遙遙領先的企業在行業內卻并不被公認為標桿，大家只是覺得他們銷售團隊的銷售能力了得。面對令人咂舌的業績，羨慕甚至妒忌是有的，由衷的服氣就談不上了。

    還有些業績驕人的企業屬于技術驅動型。

    創始人是某個領域的頂尖專家，掌握著業內頂尖、具排他性的核心技術，因技術建立起了無形的競爭壁壘，令其他企業不敢輕舉妄動。

    由于技術上處絕對領先地位，這類企業在一定時間內常獲得迅猛的發展，業績急速上升。

    但慢慢的伴隨企業的快速發展，創始人發現原有的人員已應付不來日益復雜的日常工作，不得不擴充團隊，從當初的幾個人或十幾個人迅速擴張。

    這類企業的一個特點是，創始人本人是技術專家，對管理基本沒什么概念，也不太重視。無論該類企業營業業績多么驕人，團隊成員如何擴張，也不過是一個專家帶著一群“助手”的管理方式。

    面對不斷增加的團隊成員，和日益復雜的市場情況，創始人覺察到企業發展到現今這個階段，迫切需要提升的是管理水平了，否則企業很難再邁上更高一個臺階。

    但究竟如何提升管理水平，管理者需要做哪些工作，創始人和管理者們通常是一知半解的。

    另外，在絕大多數企業里，被提拔擔任管理崗位的大部分是“聽話”的人。

    這些“聽話”的人被提拔為管理者后，大部分企業出于各方面的原因，也沒花時間和金錢對他們進行必要的規范化的管理者入門學習 。

    通俗的說，這是一群沒有考駕照就開車上路的人。

    他們只能在上路開車的過程中，逐漸摸索，靠經驗，靠自己琢磨去做管理，去帶部屬。

    這顯然會出現很多對他們而言措手不及的問題。

    正如德魯克所說，這些不稱職的管理者，“他可能引導下屬朝正確的方向發展，也可能誤導他們；他可能激發他們的潛能或壓抑他們的發展；他可能強化他們正直的品格，或令他們腐敗。”

    在實際工作中，有為數不少的在職管理者對管理者工作的認識比較片面。

    他們往往只注重了某一個部分，或某幾個部分，而忽略了管理者工作有效性有賴系統的改善。

    那么，作為一位稱職的管理者應該同時完成哪幾項工作項目呢？

    德魯克是這么說的：

    “管理者的工作中包含了5項基本活動，這五項活動共同將所有資源整合成生氣蓬勃、不斷成長的組織。

    首先，管理者設定目標，決定目標應該是什么，也決定應該采取哪些行動，以達到目標。

    其次，管理者從事組織的工作。

    接下來，管理者還必須激勵員工，和員工溝通。

    第四個管理工作的基本要素是衡量標準。管理者必須為工作建立衡量標準——這是關乎組織 績效 和每位成員最重要的因素之一。

    最后，管理者必須培養人才。”

    關于以上5項基本活動，德魯克說道，

    “績效評估往往是管理工作中最弱的一環。對績效評估而言，最重要的是分析能力，但采用的衡量方式必須有助于自我控制，而不是從外部或任由上級濫用衡量方式來控制員工、支配員工。”

    如此，作為一名管理者，我們了解到管理者的工作包含5個項目，而且這5個項目的改善缺一不可。

    我們不能只給員工設定目標，卻不從事組織的工作，不激勵員工；

    我們也不能只激勵員工，而不設定目標，不設定衡量標準；

    我們更不能眼中只盯著目標，設定明確的衡量標準，卻不重視工作中對人才的培養。

    而上述類似情況在企業里，在大部分管理者身上卻是很常見的。

    這5個部分，“設定目標、組織、激勵和溝通、績效評估和培養人才”對于管理者都很重要。

    正如德魯克所說，“每一位管理者都可以通過這些項目來評估自己的能力和績效，有系統地自我改善及提高管理績效。” 

    我們必須在這所有5個方面系統的改善我們的技巧和能力，才能令身為管理者的我們更加稱職，令我們的管理工作更加高效。