基層管理，更實(shí)際的說就是班組管理，班組雖小，可五臟六腑俱全，要管理好班組這個(gè)基層，得從以下幾個(gè)方面入手：

 

    一、理清思路，建立目標(biāo)

 

    任何一個(gè)基層組織，都應(yīng)該有清晰的目標(biāo)，要清楚這個(gè)組織應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)，應(yīng)該努力的方向。目標(biāo)的建立，需要有清晰的思路，即目標(biāo)是建立在組織可實(shí)現(xiàn)但需要排除困難才能達(dá)到的。很多時(shí)候，我們的基層管理者都是隨便定一個(gè)目標(biāo)，甚至不清理這個(gè)目標(biāo)為誰服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了會給公司的目標(biāo)帶來什么樣的促進(jìn)等，只是為制定目標(biāo)而目標(biāo)，背離了目標(biāo)設(shè)立的初衷。所以，我們在制定目標(biāo)之前，首要的任務(wù)就是理清思路，理清基層管理工作與公司利潤實(shí)現(xiàn)之間的關(guān)系，明確基層工作中哪些是利潤實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵，哪些是利潤實(shí)現(xiàn)的輔助，然后再建立我們基層的利潤中心及管理指標(biāo)，并層層分解目標(biāo)，落實(shí)到每一個(gè)實(shí)施的終端，通過有效動作的組合來實(shí)現(xiàn)組織的利潤目標(biāo)。

 

    二、完善運(yùn)行機(jī)制，建立相互制約

 

    要想達(dá)成基層管理的目標(biāo)，必須完善目標(biāo)運(yùn)行機(jī)制，有一套確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的激勵措施，并通過相互制約，包括相鄰崗位之間的相互制約，以此來建立有效的動作控制系統(tǒng)。目標(biāo)雖然分解到了每個(gè)工序，甚至每一個(gè)人，單缺乏相互監(jiān)督的機(jī)制，還是很難落實(shí)到位的。在中國的很多民營企業(yè)，基層員工的文化層次相對不高，職業(yè)化程度低，因而很多員工身上或多或少都會遺留一些壞習(xí)性，如懶散、主動性差、推卸責(zé)任、缺乏品質(zhì)意識等。要想讓大家都改掉這些不良的習(xí)性，必須建立相互制約機(jī)制，明確每人每日 應(yīng)該做什么，由誰來檢查每日 的工作，完成了任務(wù)怎么獎勵，完不成任務(wù)怎么承擔(dān)責(zé)任等。要讓基層的每個(gè)人都清楚：工作是有任務(wù)的，不是想做什么就做什么，組織的目標(biāo)是在一個(gè)個(gè)小任務(wù)按時(shí)完成的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)的。

 

    三、開展稽核與考核活動

 

    基層管理，基本上都是在執(zhí)行層面上的，更多體現(xiàn)的是具體的動作，通過一個(gè)個(gè)動作來完成工作任務(wù)。以往，我們的很多基層管理都是，早上開會一布置完任務(wù)，剩下的事情就交給了每個(gè)工序或個(gè)人了，過程完成的怎么樣，無人跟進(jìn)，無人監(jiān)管，等到下班時(shí)，一問才知道很多任務(wù)都不能按時(shí)完成，需要加班加點(diǎn)或延期等。所有的這些都是因?yàn)槲覀儧]有建立稽核制度，沒有進(jìn)行每項(xiàng)工作的稽核檢查，沒有細(xì)分至每一段時(shí)間檢查，從而形成放羊式的管理，最后的結(jié)果是可想而知的。基層管理重在細(xì)節(jié)控制，要控制好細(xì)節(jié)，必須反反復(fù)復(fù)的檢查細(xì)節(jié)，反反復(fù)復(fù)的跟進(jìn)每一個(gè)動作，并不斷的修正動作，確保任務(wù)完成。開展稽核后，還必須對稽核的情況進(jìn)行考核，所謂考核，即對完成任務(wù)的結(jié)果進(jìn)行獎勵或處罰，落實(shí)至每個(gè)工序或個(gè)人，獎罰可以是物質(zhì)的，也可以是非物質(zhì)的，如處罰時(shí)，可以公布排名、早會上亮相、掛個(gè)黃牌等等。總之，是要讓基層的每一個(gè)人都成為焦點(diǎn)，聚焦可以激發(fā)人的激情。

 

    四、開展檢討與全員改善活動

 

    基層管理的很多問題都是重復(fù)發(fā)生的多，大多數(shù)都由于基層管理人員不重視，發(fā)生了就救火，火滅了就不管了，結(jié)果是天天火災(zāi)，天天滅火，基層管理人員就成了十足的救火隊(duì)長，哪里有火哪里就有救火隊(duì)長，如此管理，豈能管好基層工作呢？基層管理，要重視檢討，重視對頻繁發(fā)生的問題的檢討與總結(jié)，在救火的同時(shí)，做好防火工作。要防火首先要檢討，檢討我們的管理行為是否有效，我們的對策措施是否有效，我們的稽核檢查是否落實(shí)等等，所有的這些都是要求管理人員徹底的自我檢討，而不是一坐下來就踢皮球，相互推諉，最終檢討會成了踢球會。檢討可以通過具體的案例進(jìn)行，即通過案例分析會，實(shí)實(shí)在在的還原問題的真相，然后采取正確預(yù)防措施。

 

    全員改善，是現(xiàn)企業(yè) 現(xiàn)場管理 最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，通過廣泛的發(fā)動員工，積極的參與到現(xiàn)場改善中來；通過從員工的點(diǎn)滴改善做起，積小成多，星星之火，可以燎原。全員改善除了可以廣泛發(fā)動員工，大打全員“戰(zhàn)爭”外，還可以不斷的讓員工持續(xù)創(chuàng)新，創(chuàng)造更高是工作效率。