與此同時，全球化進程雖然受到2008-09年的全球經濟低迷影響，但此后勢頭又不斷增強。為運營規模龐大的全球業務，企業高管變身空中飛人頻繁往來世界各地已經不足為奇。

 

    于是，全球CEO（通常被理解為來自公司總部所在國以外國家或有相當一部分職業生涯在海外度過的CEO）的概念便有理可循了。如今的企業需要管理人員具有高水平的海外專長，而過去并不需要這些。

 

    但是如果你認真研究2012年全球2500家最大的 上市 公司CEO的背景，對“全球CEO”的傳統概念會變得難以捉摸。在2012年新上任的300名CEO中，來自公司總部所在國以外國度的只占19%.我們研究發現，即使在全球前250家最大的上市公司（這些應該算是最能稱得上全球化的公司），新上任CEO也只有25%來自海外。

 

    去年新上任外籍CEO的比例與過去四年的平均數十分相似，這表明，總體來說，全球CEO所占比例并未上升。另外，新上任的本土CEO也并不一定擁有豐富的海外經歷。去年，擁有海外工作經驗的新上任CEO只占45%，而在我們調查的全球前250家最大的上市公司中，擁有海外工作經驗的新任CEO也僅占52%.

 

    相比歐洲，聘請外籍CEO的美國公司比例要少得多。譬如，在過去4年中，只有14%的美國公司聘請外籍CEO，而在西歐，這個比例高達30%.當然，不得不承認，歐洲公司大多數情況下都是從歐洲其他國家聘請的外籍CEO.在日本，只有1%的新任CEO來自國外。

 

    在不同行業，外籍CEO占比也存在差異。在過去4年中，電信和必需消費品上市公司聘請的CEO中有25%以上來自海外，相比之下，公用事業和IT行業的外籍CEO比例分別為12%和9%.大多數公用事業公司都具有區域性特征，所以外籍CEO占比不高是可以理解的，而IT行業從業人員比較年輕，相對來說，他們獲得海外工作經歷的機會不多。

 

    由此可見，大部分CEO都是其公司所在國的本土人士，且大多數情況下，他們并沒有長時間的海外工作經歷。在人們大談全球化和全球CEO的今天，這可能顯得令人意外。不過，我認為這也不算意外，原因如下：

 

    首先，大部分大公司的董事會算不上特別全球化，盡管可能會有幾個象征性的外籍董事。如果這種現狀發展到極致，就會導致“熟人腐敗”現象，也就是說，董事們會讓與他們氣味相投的人來擔任重要職位。如今，公司的董事會遠沒有它們的業務國際化，這也許可以解釋為什么它們的CEO沒那么全球化。

 

    其次，培養一名CEO所需要的時間也是全球CEO比例不高的一個重要原因。2012年新任CEO的年齡中值為53歲，這些CEO的職業生涯很可能在上個世紀八十年代中期就開始了，而那個時候的企業全球化進程遠落后于今天。那時，許多公司根本就沒有意識到要像今天一樣，讓富有潛力的年輕管理人員獲得足夠廣泛的海外工作經歷。

 

    將來的CEO可能會獲得足夠豐富的海外經歷，但那重要嗎？如今，一種共同的商業語言已經在全球范圍內普及。大公司的 經營管理 變得極度復雜——市場份額、客戶細分、新品研發、投資回報、風險管理——來自不同國家的經營管理人員都能理解這些問題。企業高管可能再也無需通過去世界各地長期工作來學習這種商業語言，但仍舊能成為跨國公司的成功CEO。

 

    海外生活經歷可以從很大程度上幫助CEO深入了解某個特定國家的市場——這是我的個人經驗總結。我曾遠離美國生活了13年，在海外工作、養家。當我成為一家公司的CEO后，這段經歷被證明具有不可估量的價值。不過，如今的CEO日常工作就包括很大一部分的跨國出差，因此海外經歷的價值也不像過去那樣異常寶貴了。

 

    也許在將來，一個人能不能被稱為“全球CEO”與他的出生地或海外經歷時間長短并無任何關系。重要的是，不管在哪生活，你得理解全球化的經營管理方式。