二十世紀中葉時，世界經濟為寡占及獨占企業所壟斷，全球競爭障礙仍多，大副變革的空間有限。產業變化緩慢，組織變革的需求不大。漸進變革是最有效率的手段，幾十年才會有大幅度產生。然而，在愈漸成熟的現代產業架構下，這種做法是行不通的。因此在過去數十年間，組織變革的呼聲不斷，其中影響最大的有：再造工程、組織變革、策略重建、品質計量、文化變革以及并購等。

 

    1、成功的組織變革通常是一個耗時而且極端復雜的八步流程，并非一蹴可至。 經理人 如果想投機取巧跳過一些步驟，或者不遵守應有的順序，成功的機會是非常微小的。

 

    2、雖然變革牽涉到復雜且多步驟的流程，高效率的經理人總是能夠隨著環境調整關鍵行動以達到變革的目的。缺乏對環境變化的敏感度以及一招半式闖天下的心態，通常是造成失敗的原因。

 

    3、許多受二十世紀歷史以及文化影響的人——包括有能力、用意善良的經理人——常常在處理重大的變革時犯下可預見的錯誤。

 

    4、領導不同于管理。成功變革的驅動力來自與領導而非管理。缺少了領導，錯誤產生的比率將大增而成功機率則大副下降，并不會因為變革的概念構架——如新策略、再造工程、組織再造、品質計量以及文化變革等——而有不同的結果。

 

    5、由于變革的機率大增，領導在管理工作中逐漸占有重要的分量。然而，多數位居權力樞紐的經理領悟這層重要的觀察。

 

    6、管理工作漸漸被視為計量計劃 與遠景的綜合體，因此管理者將通過科層關系和復雜的人際關系實踐遠景。

 

    7、管理傾向在正式組織階層中運作，而領導則不然。當變革牽涉到打破組織藩籬、減少組織層級、增加委外服務以及提高領導能力之需求時，管理工作將把人們置身于更復雜的人際關系。

 

    8、由于管理工作逐漸成為一項領導任務，而領導人通過復雜的人際互賴關系遂行目的，因此管理工作漸漸成為依賴他人，而非權力施展的游戲。

 

    9、當我們試圖從網絡與依賴，而非階層與正式授權的角度思考管理工作時，各種有趣的推論將紛至沓來。一些在傳統觀念上人認為怪異且不合宜的想法，如“管理”上司——一下子突然變成重要的思維了。

 

    10、管理或領導人的日常作息極少符合一般人對管理人、英雄式領導人或高階主管的刻板印象，這個事實容易造成管理工作者或新進員工的混淆。然而，當我們將工作的多元性（包括管理及領導）、工作的困難度（包括維持與變革）、以及管理范圍內的人際關系復雜度（遠超過正式的科層關系）納入考慮時，他們日常管理行為便不難理解了。