HR不管是由傳統政工事務，行政角色或其它打雜人員轉變而來還是真正現代 人力資源 管理專業人員，將來在企業里都將擔當起“員工關系管理者，變革推動者，戰略伙伴”等一系列重要角色，HR因而在企業的戰略執行與運營管理中將占據核心地位。
然而，這種高度化的轉變過程總是艱巨而漫長。HR每日面對的仍是大量招聘錄用，薪資核算，勞動合同，員工糾紛等日常事務處理等。工作瑣碎性則難以體現HR的系統性，也難以體現HR的價值。
HR部門總是對企業自身問題深有感觸，他們深知自身的重要性。在知性和專業方面，他們可以清楚地看到很多困擾企業發展的問題與瓶頸，并且希望獲得直接進行調整改善的權力。但處在發展期的中小企業，特別是民企，大都重業務，重技術和市場，由于對 人力資源管理 重視程度不夠，所以HR的專業人員會深有感慨：“本想來這里一展身手，最后發現自己只是個打雜的。或者部門設置形同虛設，束手束腳，無法發揮專業HR的功能”。
另外：中國多數企業在戰略層面是有缺失的，所以在人才戰略這一環節也是同樣，許多老總們自己都沒弄清楚企業發展的輕重緩急，缺失清晰的戰略方向，根本不知道將來的人才戰略該如何統籌，如何科學的選人，用人和留人，當員工流動性大或人才目標不達標時，最后將責任都推到了HR的頭上。
HR是核心部門，不可或缺，但現狀是很多HR被邊緣化，或形同虛設，這個時候：CEO與HR之間分歧與不搭調便顯露無疑。
1：CEO不重視HR
很少有企業家是HR出身或精于HR，而且很多企業家不是靠管理，而是靠經驗和技術，靠打拼和市場機會來起家的。以往成功的經驗使高管們很少意識到人力資源所發揮的絕對重要性，所以也不認可企業的人力資源可能通過管理而為公司增添價值。
同理，有些企業雖然有人力資源部門，但是部門里面沒有安插專業人才，無精兵強將，很多是從事行政或其它角色轉變而來，所以專業性不強，其功能也就無從發揮。這樣的情形在中小型民營企尤為普遍。
2：CEO不理解HR
有些CEO會錯誤的認為HR是關系 企業文化 建設的，更有些CEO認為HR是應付法律與行政雜務的，還有些CEO則認為HR“只是負責招聘而已”或是“只抓好 績效 薪酬 就好了”。這種觀念致使企業的HR管理喪失系統性：招聘，學習 ，績效，薪酬福利，員工關系和職業發展規劃等六大運營模塊，在籌劃階段就支離零散，實施的時候更是像斷線的珠子，撿起這個，丟了那個。
3：CEO不認可HR效益價值
HR非直接盈利部門，其效應不是 銷售 或生產部門的成果那樣能立竿見影，而是間接性促進組織管理，改善員工態度和行為，提高全面績效，或控制人力資本來為企業做出貢獻。
但由于這些成果的體現是一個持續改善的過程，所以CEO對HR的建設與投入積極性不高。導致HR部門價值無從發揮。
細解其中原由，HR目前現狀問題：
1：HR的非系統運作
六大模塊需要各自分工協作，才能發揮效力，如果在企業內部，HR人員結構不完善，結構不合理，那HR運作系統自然就會紊亂，招聘錄用，薪資核算，勞動合同，員工糾紛等問題就會疲于應付，而不能真正發揮HR的系統作用。
2：HR在戰略高度上缺陷
HR在實踐中必須對公司的戰略，財務， 營銷 FromEMKT.com.cn和研發等各個環節都要有一定的了解認識，才能發揮作用。目前大多數從事HR的人，哪怕是科班出身的，不論從背景還是資歷都達不到這樣的高度。
后果就是HR工作往往徘徊在其他業務部門之外，甚至出現個別HR為了凸現本部門的重要性，利用手中的“權力”拖后腿。隨之而來的后果可想而知。
3：HR在理念，模式和工具上生搬硬套
HR的很多理念和工具源于西方國家，在實際運用的過程中難免會出現生搬硬套的現象，不顧及企業發展現狀，文化差異，員工素質等實際情況，不但在實施過程中耗費人，財，物力，而且有可能令企業做出錯誤的決策，最終令眾人更加排斥HR。
4：HR的天花板
放眼望去，CEO基本都是營銷，財務，或技術背景的人來掌印，能夠從CHO這一職位走上CEO寶座的很少。因而，到了CHO就似乎遇到天花板，有地方去就跳，沒有地方可去就緊緊抓住現有的，不求有功，但求無過。
如果CEO希望HR能夠從自己的角度和高度來思考企業的人力資源管理，主動出擊解決問題，則需要首先幫助HR打破天花板意識。
現代型企業，人才是資源，更是資本，但“以人為本”在企業內不能只是一句口號，尤其是助力人才戰略達成，企業內部組織體系管理，管理的實效化，要必須拿出具體措施和方案，方顯HR運營的高價值。
所以：以HR為核心，建立企業 經營管理 一體化，讓HR更好的在企業經營管理循環中體現經營價值，發揮人才優勢，這才是重要舉措。
