領導力與企業(yè)文化正在成為企業(yè)致勝的關鍵。 隨著市場變化速度越來越快、競爭日趨激烈，僅僅好的戰(zhàn)略已經不能引領企業(yè)成功。 更重要的是具有很強領導力的中高層經理人能夠有力地實施戰(zhàn)略，并在需要的時候調整戰(zhàn)略。 同時，建設活躍進取的企業(yè)文化，使企業(yè)的每個人都是使企業(yè)成功的重要力量。
中國企業(yè)最急需的是具有戰(zhàn)略型領導力的人才。 中國的教育體系、經濟體系及社會文化體系沒有培養(yǎng)戰(zhàn)略型領導力人才的“土壤”，而跨國公司在中國培養(yǎng)的也大都是執(zhí)行層面、功能單一的管理者。 結果是，中國企業(yè)很難從高端切入，大都處在商業(yè)價值鏈的底層，缺乏抗風險能力及可持續(xù)發(fā)展能力。 隨著變化與競爭的加劇，中國企業(yè)壽命越來越短，利潤越來越薄，稍有“風吹草動”，就可能導致企業(yè)的困難。
戰(zhàn)略型領導者需要具有一些關鍵的素質與能力。這些素質能夠幫助企業(yè)從更高、更廣、更遠的角度著眼，引領企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與提升。這些素質可以概況為以下幾個方面：
1、視野廣闊：
在“知識經濟”時代，競爭的首先就是寬廣的視野。期銅價格從8年前的低于18000元/噸飆升到最近曾經突破81000元/噸，與此同時，原油價格從低于10美元/桶到現在的70美元/桶。 在這個過程中，由于缺乏對期貨市場的了解及判斷，中國相關企業(yè)再辛苦，也只能看著自己的絕大部分利潤被飛漲的能源及原材料價格所“吞噬”。 在將來，隨著外匯浮動幅度加大、知識產權保護加強、環(huán)保意識及員工人權保護法令在歐美的完善，缺乏相關知識與經驗的企業(yè)將面臨更加困難的局面。
2、目光銳利：
企業(yè)必須要學習“透過現象看本質”，而且要在迅速變化、甚至紊亂的環(huán)境中，看到驅動宏觀經濟或者產業(yè)發(fā)展的力量， 同時要隨時關注可能引起“大西洋颶風”的“蝴蝶”。 兩個人的“每張桌子、每臺電腦、微軟軟件”造就了壟斷個人計算機操作系統的微軟，而微軟成為知識產權保護的關鍵推動力量。 山姆 沃爾頓的“女褲”理論以及零售“巨無霸”沃爾瑪，費雷德。史密斯的大學經濟學論文及Fedex，IBM等等這些引領不同產業(yè)的領導者正在深刻地改變我們生活、工作、學習等各個方面的形態(tài)。 如果我們不能了解他們可能帶給我們的影響并做出相應調整，必定被社會潮流所淘汰。
3、富感染力：
個人英雄主義的“獨孤求敗”時代早已經過去，或者可能從來沒有存在過。 幻想自己是“超人”的領導者必定失敗，而且由于變化速度越來越快，維持這種幻覺的時間越來越短。 能夠長期成功的企業(yè)家，必須學會以理念及行動吸引他人、影響他人、并領導他人向著共同目標愿景努力。 如李嘉誠對老板與領袖的對比，“做老板，簡單；你的權力主要來自地位之便，這可來自上天的緣分或憑仗你的努力和專業(yè)的知識。做領袖，較為復雜；你的力量源自人性的魅力和號召力。要做一個成功的管理者，態(tài)度與能力一樣重要。領袖領導眾人，促動別人自覺甘心賣力；老板只懂支配眾人，讓別人感到渺小。” 中國企業(yè)急迫需要像李嘉誠所描述的“領袖”。
4、長短結合：
只注重眼前是既得利益者，只注重長遠的未來是空想家，而只有長短結合才能成為戰(zhàn)略型領導者。 而現在，很多中國企業(yè)或者是只考慮眼前利益，像“血汗工廠”、家電手機等廠商，或者是像“德隆”那樣的“空中樓閣建筑商”。 這些企業(yè)都不可持久，因此需要既能夠引領未來方向，又能夠抓住現實機會，創(chuàng)造短期利潤的領導者，使企業(yè)能夠“突破重圍”，獲得長期發(fā)展。
5、資源整合：
戰(zhàn)略型領導者要具有戰(zhàn)略聯盟建設與資源整合能力，這樣才能夠在合適的時間、以合適的方式、及合適的成本獲得合適的資源。 而且要通過合理的規(guī)劃，對這些資源進行有效整合，降低資源成本，提升資源利用率。 現在，很多跨國企業(yè)開始大規(guī)模收購中國企業(yè)，其動機就是通過收購來整合中國市場與人才。 而且，收購的重點正在迅速向人才整合聚焦，因為只要有了人才，其它的問題都會“迎刃而解”。 中國企業(yè)的戰(zhàn)略型領導者必須要與跨國公司競爭，以更低的成本獲得這些資源，然后通過更高的利用率來實現更高的價值，以達到有效與跨國公司競爭的目的。
戰(zhàn)略型領導力必須依靠團隊力量。當我們列出這些戰(zhàn)略型領導者必須具備的關鍵（不是全部）素質與能力時，我們會發(fā)現在這個世界上，沒有一個人會同時在所有相關方面都具有很強的能力。 而在這些能力與素質對企業(yè)發(fā)展缺一不可時，必須要有戰(zhàn)略型領導團隊來共同實施這些企業(yè)生存與可持續(xù)發(fā)展所需的素質與能力。
戰(zhàn)略型領導力必須滲透到組織的方方面面。 單個領導或者僅僅領導層并不能有效、靈敏地感受外部環(huán)境的變化。 例如，一些訂單的減少或者增加，其原因可能是遠在千里之外的銷售代表或者銷售經理才最清楚。 如果這些原因可能是市場劇烈變化的前兆，而且如果企業(yè)的中層經理缺乏戰(zhàn)略型領導力，他們可能會讓這些關鍵信息“溜走”，企業(yè)不能及時調整應對。 最后是企業(yè)因為沒有防范風險、或者沒有抓住機會而損失慘重。
全面貫徹戰(zhàn)略型領導力必須依靠企業(yè)文化的幫助。 企業(yè)文化能夠有效幫助企業(yè)進行戰(zhàn)略型領導力貫徹，使戰(zhàn)略型領導力成為推動企業(yè)發(fā)展的核心動力。 而且通過企業(yè)文化的規(guī)范，企業(yè)能夠持續(xù)提升戰(zhàn)略型領導力，使企業(yè)能力能夠支持企業(yè)在不同發(fā)展階段的不同要求。
貫徹戰(zhàn)略型領導力可以通過以下步驟進行。使領導力能夠真正轉換成為企業(yè)短期的利潤及長期的方向及動力：
1. 樹立“人人皆領導”的理念： 每個人都有自己獨特的優(yōu)點及價值，每個崗位都是企業(yè)能夠適應變化及競爭的重要環(huán)節(jié)。 因此，通過“人人皆領導”的理念灌輸，幫助每個員工了解企業(yè)的發(fā)展方向及目標，并讓每個員工開動腦筋，自己想出將自己的優(yōu)點，并想出讓自己的這些優(yōu)點變成公司利潤的方式。 經過我們在一些團隊中的測試，這個理念能夠直接顯著激發(fā)團隊成員的進取激情，提升團隊能力。
2. 建立相應的價值體系： 當我們樹立起“人人皆領導”的理念時，卓越、平等、尊重、關心、高效等等價值觀便“順利成章”地建立起來，成為團隊工作及合作的日常準則。 因為不同的團隊或者企業(yè)面臨的環(huán)境及問題不同，因此這些價值觀的組合方式及強調重點不同，這點需要注意。 而當共同遵守的價值體系建立起來的時候，一個充滿進取精神的團隊就已經基本上成形了。
3. 將戰(zhàn)略型領導力看成有效的組織流程：戰(zhàn)略型領導力就像“探險之旅”，不僅在于對進行正確的戰(zhàn)略選擇，而且更是在正確時間、正確地點、以正確的方式做正確的事。這是一個學習與發(fā)現的過程。 團隊或者企業(yè)需要時刻思考哪些是組織需要做好而且能夠做好的關鍵任務，組織如何通過完成這些關鍵任務實現差異化競爭，超越競爭者。而且為了更好地完成這些任務，組織應當建立哪些相關流程或者制度。 在組織做錯的時候，應當通過何種方式迅速、低成本地調整。然后組織效能就在這個學習、思考及探索的過程中快速提升。
4. 創(chuàng)造鼓勵進取、創(chuàng)新的文化氛圍： 當我們有了理念，以及支持理念的價值體系及組織流程后，就可以營造鼓勵進取、創(chuàng)新的文化氛圍。 這個氛圍可以通過借鑒很多卓越組織的具體手段來實現。 例如，可以借鑒3M公司的15％原則，讓員工每天有15 ％的工作時間自由支配。 可以借助包括3M公司在內的一些公司的“成就導向制”。內部升遷的標準不是靠級別，而是靠員工實際業(yè)績，將業(yè)務做到2千萬與做到5千萬的待遇明顯不同。 這樣可以激勵員工朝著共同提升組織效益的方向共同努力。 其它還有很多具體手段，可以根據不同組織的不同情況進行具體選擇。
小結：
戰(zhàn)略型領導力與進取企業(yè)文化建設是個長期、漫長的過程。中間會經歷很多困難與波折，而如果企業(yè)能夠堅持去做的時候，每個問題的解決都將顯著提升企業(yè)的效益，加強人們對于組織發(fā)展的信心。 隨著問題的逐步解決，企業(yè)將成為具有很強核心競爭力、富有生機與活力的組織，迎接未來的挑戰(zhàn)。
