一、人的四項基本天賦
心（心靈）、識（理智）、情（情感）、身（身體）
1、四項基本天賦與中國古典意象符號的對應：
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心靈：孫悟空
一個筋斗云十萬八千里，活動范圍是上窮碧落下黃泉，擁有七十二般變化，可大可小。一念如意緊箍棒是它的武器；金箍棒象征人的一念。
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理智：唐僧
唐僧原本是一個江流兒，理智來源于意識，意識來源于人的肉體作為有限存在物對其個體所來所去及所有外在環境的有限認知。江流象征生命長河里意識的無始無終。
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情感：八戒
八戒原本是天蓬元帥，統帥天界八百萬水軍。象征人的情感力量。如果一個人屈服于自己的肉體欲望，他的情感力量只會以一種愚蠢、丑陋的形象出現。
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身體：沙僧
沙僧象征一個人角色感（其社會化關系）之外的非個性化自我，代表的是人的“自然人”屬性。它很容易被他人定義為“群眾”。作為“群眾”，這一“群眾”與那一“群眾”往往被視為沒有任何不同，它作為構成一個組織的質料而存在。
《西游記》里還有一個角色就是白龍馬所象征的“意”，但其作用是作為唐僧的座騎出現的。意是身體與意識行動的直接承載者。意在解讀上與悟空所代表的心聯用：“心意”——心猿意馬；也可以與唐僧所象征的“識”相聯用，構成“意識”；也可以與八戒代表的情聯動，“情意”。
2、四項基本天賦與西方古典哲學概念的對應：
亞里士多德關于事物的存在與發展的四因說：認為有四項基本因素決定事物的存在與發展：動力因、目的因、形式因、質料因。
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心靈：動力因——它是事物構成與發展變化的推動者。一棟建筑物作為一件事物，是為了滿足建造他的主人的需要而存在的，它的主人構成了建筑物形成的動力因，它的存在價值來源于對其主人需要的滿足；它說明的是人從哪里來。
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理智：目的因，事物自有性質與外部世界的關系形成了其發展的目的因。人的理智來源于其有限理性，來源于其對外部世界與自我的有限認知。人的理智（有限理性）使人知道他要到哪里去，他的理想或夢想、愿景是什么。可以把理智比喻成一個房子在建造過程中的藍圖，在建好后它的一切功能、結構、質料等方面要求的達成對其主人最初需要的滿足所具備的“屬性”。
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情感：形式因，事物所具備的內在結構，機制。金剛石與石墨都是碳原子構成，但因結構不同造成其屬性不同，成為兩種事物。人的情操使一個人區別于另一個人，同樣的外部環境輸入可以有完全不同的反應，它反映了人的情操不同。它對應一個組織的架構與內部流程；
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身體：質料因，事物是由什么東西構成的。這個“身體”概念是一個廣義的概念，這個身體的肉體本能、氣血，這個身體所擁有的資產財富。
3、人的四項基本天賦間的關系
人的行為取決于其四項基本天賦的共同作用。一個有效能的人必然是一個用心的人。用心靈指引其行動。
理智與情感是兩種力量，也同時構成兩種限制，它們的共同作用使人的生存與生活具有了向度上的規定性，即當下的人不可能超越于其當下所擁有的秉賦而存在。人們的成功一般是心靈與理智、情感、身體四項基本天賦的有效整合。
二、組織存在與發展的四項基本需要
愿景、使命、內部運營（結構與流程）、價值觀與文化
1、基本概念
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愿景：組織要到哪里去——組織存在的目的因，組織要達成的目標圖景；
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使命：組織從哪里來——組織存在的動力因，組織為了滿足怎樣的需要而存在；
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結構與流程：組織存在的形式因——結構與流程構成了組織的能力；
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文化與價值觀：組織存在的質料因。組織成員共有的行為規范，知識結構，成員個體能力構成了組織的筋骨血肉。
2、企業存在與發展的四項基本原因
企業的存在與發展取決于如下四項原因：
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目的因：它的股東是誰，需要為其股東或創設者創造怎樣的價值（私的方面有利潤、公的方面有社會道德價值，非盈利組織的社會價值是其第一取向）；
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動力因：它的由自身天賦能力決定的最恰當服務客戶是誰，它發自自身與客戶需要能夠為客戶創造怎樣的價值；
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形式因：它的內部組織架構，相應的內部流程是什么，這個企業機器有什么能力；
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質料因：企業由怎樣的人構成——這些人有怎樣的價值觀、知識經驗、個人技能；企業由怎樣的有形資產構成：其廠房設備、辦公場所、流動資金、無形資產、品牌、知識產權等等。
一個組織的良好存在與發展可以解釋為這四項因素的建立、理順與動態發展。
一個企業（一項事業）的領導者（企業家）是這個企業，或這項事業命運的承載者，他的責任與使命來源于企業如上4方面的共同需要。
三、領導者的四項基本職責
探索航向、建立組織、充分授權、以身作則
1、基本概念
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探索航向：在對企業使命認知的基礎上建立愿景、目標及路徑；
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建立組織與充分授權：通過組織建設與流程打造及其相應更新使組織形成形式因；
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以身作則：作為企業組織的人格化代表，身先士卒，帶領組織成員不斷向前。
2、領導者擔負四項基本職責的思想與行為模式
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東方哲學：《大學》——格物致知誠意正心，修身齊家治國平天下
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西方哲學：史蒂芬.柯維：高效能人士的7個習慣。積極主動、以終為始、要事第一（內功）；知彼解己、雙贏思維、統合綜效（外功）；不斷更新（內外兼修）。
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圣丹斯諾言：如果你向自然環境，周圍的人們和無限的原則敞開胸懷，就會為你所面臨的領導藝術上的挑戰和機遇找到適合個人的、具體的解決方案。
3、領導力的本質
領導者四項基本職責同時可以描述為領導者帶領組織建立戰略、執行戰略的過程。四項基本職責的落實，就是抓住了領導力的本質。
那么什么是戰略？如何制定戰略？如何描述戰略？ 戰略如何得到執行？
四、戰略思維的一般框架
1、什么是戰略？
“戰略是在確定了企業目標后，決定如何采取行動和分配資源，以達成目標。”
——錢德勒（1962）哈佛企業史教授
簡言之，戰略就是目標和路徑。
2、戰略如何描述？
作為對組織目標與實現路徑的理解，戰略可以有各式各樣的描述方法。這里給出兩種：
方式一：傳統思維的戰略描述構架——業務戰略+職能戰略
組織的愿景、使命、價值觀相對固定 ，在業務領域和商業模式未發生根本性變化的前提下，企業戰略的制定與梳理一般僅僅被看作目標及路徑的制定。
這里為便于理解，用外部戰略與內部戰略兩個相對的概念來描述組織的戰略構架。
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外部戰略：業務戰略——企業通過做那些業務（如一家制造業企業，面對何種類型的市場需求做何種產品；一家金融服務業企業，針對哪些客戶提供哪些金融產品服務），以實現其戰略意圖。業務戰略一般由市場戰略，產品戰略，競爭戰略組成。
市場戰略：企業面向哪些客戶群體、區域、需求層次；
產品戰略：企業用何種技術路線、通過怎樣的產品組合滿足市場需求；
競爭戰略：企業對位次競爭目標的選取，在特定業務領域定位于領先戰略、差異化戰略、還是填空補缺；對學習與競爭標桿的選擇。
企業有了業務戰略（外部戰略），要同時通過內部戰略的實施，設計相應的組織及其流程，建立價值鏈各環節的實現方式（商業模式），建立一條高效的價值鏈的通道。
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內部戰略：職能戰略——有形及無形價值鏈長期發展戰略。
有形：研發、營銷、制造、采購等等；
無形：人力、財務、IT等等。
制造企業的主流程有兩種：有形價值鏈流程：產品創造流程（新產品開發）與商品制造流程（訂單滿足）；無形價值鏈流程：各類針對企業戰略發展及日常經營的服務支持流程，如戰略人力資源體系建設流程等。
方式二：戰略地圖與平衡計分卡
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戰略地圖：
可以形象地形容為一張A3紙。這張紙分為4個區域，分別對應4個維度；財務、客戶、內部流程、學習與成長。
奇妙的是，這4個維度呈現出與組織的目的因、動力因、形式因和質料因的對應關系，又可從中找到與領導者4項職責的對應關系。
戰略地圖的四個維度以一個或多個戰略主題及其相應舉措相聯結，也就是說企業有形的成條塊分割的職能業務，通過一條或多條流程化、項目拉動的線索，被整合聯動起來。
哈默《流程再造》所倡導的流程化管理，可以理解為以業務開發與運營為核心的運作模式。可以假想一個復雜的組織里，所有工作項目處于一個橫向職能與縱向業務的2維矩陣里。工業2.0時代企業，項目主要通過職能分工主導運作；工業3.0時代及以后，企業需要借助業務優先的內部流程高效運作，確保對外部需求做出快速有效反應。
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平衡計分卡：
針對戰略地圖所確定的目標，梳理出戰略主題及相應要完成的戰略課題（或稱為舉措，細化出分解到不同實體或虛擬組織的衡量指標。平衡計分卡指標與傳統的KPI指標的不同在于，所有任務與指標的設置均是以戰略主題的完成為導向。
3、戰略如何制定：
方式一：大前研一的3C方法
3C：客戶（Customer）、競爭（Competition）、企業自身資源（Corporate）。
通過對細分市場客戶、競爭及自身資源能力的綜合分析，制定目標和路徑，企業一把手推動建立相關責任組織，授權賦能推進執行。
方式二：戰略地圖與平衡計分卡的過程化制定
可以包括如下程序：
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通過市場、產品、競爭、自身資源（組織、職能、能力）各方面人員的會同交流與頭腦風暴，初步形成戰略目標與主題；
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專業的調查，可以設置專門的部門或聘請專業的機構；
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再一次討論并就目標與路徑、關鍵組織與責任人達成共識；
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大家分別制定自己的目標；
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共同討論確定并付諸執行；
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過程管理并不斷更新。
4、戰略如何執行
推動戰略規劃的制訂與執行是企業家的日常工作。戰略規劃是為組織探索航向，企業家需親力親為，與團隊一起，在進行航向探索的過程中，形成自己的感悟的同時達成團隊的共識，進而相應完善組織、分權賦能并以身作則，踐行目標。分權賦能后還要進行過程關鍵節點的掌控，如通過周期性的會議（如戰略管理委員會、產品經營委員會）及專題性的會議（如##業務開發專題會），確保關鍵課題、關鍵流程節點目標的完成與決策。
五、綜述
要事第一，領導者的要事是只做最核心的事。
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領導者最核心的事是什么：傾聽來自組織內外、上下全方位的聲音，激勵并凝聚起這些聲音背后的力量，帶領組織實現目標。
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具體要承擔起如下4項基本職責：通過探索航向、建立組織、充分授權、以身作則承擔使命，帶領團隊發現并抵達一個又一個里程碑目標。領導者的所有職責，可以理解為以建立戰略主題及課題為核心的，一個又一個PDCA循環管理過程。
本文作者孫恒政，任職于北汽福田。
