愛迪思根據他對企業管理的經驗總結，歸納出了四種管理角色，并對這四種角色在企業不同生命階段的作用與表現、常態與病態進行了詳盡的描述和分析。以此為基礎，建立了他對企業的診療方法。

　　四種管理角色

　　愛迪思認為，管理具有四大職能，管理者因此而承擔四種角色。首先，是實現企業目標的角色(perform the purpose of the organization)，這就需要明確企業的目標是什么。很多人認為企業的目標是利潤，這大錯而特錯。利潤是網球場上的得分，而運動員的目標是球。所以，這一角色需要弄清楚誰是企業的顧客，他們的需求是什么，企業能滿足他們的什么需求，這就叫效益。其次，要實現效益，還需要效率，這就需要管理角色(administer)，以適當的方式在適當的時間做出適當的工作。上面兩種角色，可以取得短期效益和效率，而要長期有效，還需要主動地而不是被動地為環境變化做好準備，對未來具有創造力和承擔責任，這就產生出第三種角色，創新(entrepreneur)，即富有遠見并能形成長期戰略；以及第四種角色，整合(integrating)，即以共同價值觀念塑造組織文化，形成不取決于任何一個個體的有機整體。這四種角色，簡稱為PAEI.作為管理者，我們不難發現，有人擅長提供服務(P角色)，有人善于管理(A角色)，有人著眼未來(E角色)，有人能實現企業整合(I角色)。換一個角度說，就是P貫徹落實，A規范管理，E不斷創新，I打造團隊。

　　現實的管理中，這四種角色的組合不但相互依賴，還會相互沖突甚至互相傷害。例如，P要快速決策，而I要整合意見；P以任務為導向，需要運行的穩定，而E一會兒一個創新，總在變化之中；P在極力地產生效益，而A的官僚傾向總強調以正確的方式行事；雖然A和I都關注方法，可A在意的是程式，I在意的是人員；E角色的創造性和承擔風險會突出個人風格，這又會威脅I角色的整體感和親近感。現實中的管理不當，同這種沖突緊密相關。同時，還要看到，這四種角色，在不同的企業生命階段比重是不一樣的，理想狀態是四種角色的均衡，但事實上只有在盛年期才有可能接近均衡，在其他階段往往是某一兩種角色占據主導位置，而其他角色是陪襯。對于企業領導來說，最稱職的領導人應該四種角色齊備，各有各的用處。但在現實中找不到這樣的完人。“由于(PAEI)四大角色是不相容的，所以很少有人同時具備所有這四種角色并精通此道。人性的局限決定了我們都是不同程度的不稱職的管理人員(mismanager)，只不過我們中的一些人比另一些人更不稱職罷了。”

　　從管理者而言，四種角色孤軍奮戰的管理者，會有以下表現：

　　P：這種人是“獨行俠”(Lone Ranger)，忠心耿耿且任勞任怨。他僅僅忙于生產，處于忙碌之中的他總是忙于解決組織中亟待解決的問題，然而當他抱怨工作量過大時也正是他最開心之時，他用工作的努力程度來衡量他的成功，他沒有時間學習 下屬也不愿意分派任務，他的下屬總是在等待他的差遣。他只能是一個操作者而不能成為創業者，他所在的組織不能成長，因為他自己也沒有成長，獨行俠一旦離開，留下的都是沒有鍛煉過的員工。他看不起A，避免E而忽視I.

　A：這種人是職業官僚(Bureaucrat)。他會密切注視組織發展，按“常規”行動，關注“如何做”，只要是沒有允許的就是禁止的。他上班按時 ，辦公室井然有序，喜歡各種手冊，不喜歡變動，有等級傾向。他不會創新，關注程序，以追求最大程度的確定性。官僚喜歡學習 ，因為他希望一切事情都規規矩矩，程序嚴密，所有的事都有章可循，有據可查。他們批評P，不喜歡E的創新與變化，懷疑I.

　　E：這種人是“縱火犯”(Arsonist)，天知道他什么時候蹦出個新奇想法來。他將自己的全部精力投入變革之中，挑戰組織難以達到的目標。他喜歡利用機會卻不關注威脅，把組織卷入變化后他很快又帶著新點子要求改變任務，這會讓下屬無所適從。他不關心具體事項，只沉浸在新奇點子的狂熱中，這種個人主義會導致決策集權。他會有條件地贊同P，厭惡A也會怨恨和他們一樣的E，卻喜歡I的隨大流。

　　I：這種人是“跟屁蟲”(Super Follow)。他最擅長隨大流，沒有切實的目標，沒有觀點，也不關心生產，只要大多數人意見一致，他總是響應別人的想法，為了不被人反對他也不反對別人。他不制造矛盾但也不看長遠利益，他總在取悅別人，就算是學習 也是為了拉關系。他不喜歡A但能接受P，對E投其所好，也懷疑I本身，但是他更喜歡木魚式管理者。

　　木魚管理者：這是處在管理位置上但卻不履行任何管理職能的人，只能對別人的敲擊發出回聲。他對什么都不感興趣，等待別人告訴他該做什么，他在組織中最關心的就是如何生存而不被辭退。經歷過失敗的管理者很可能變成木魚，他的全部努力就是表現出自己還有用，實際上他是管理中的廢物，廢物最多的企業大多是年輕并經歷了大變革的企業。

　　實際上，P、A、E、I都是四分之三的木魚管理者，在現實的管理中，四種角色盡管不一定均衡，但都不可缺少，少了任何一種都會造成管理失當。沒有人完全具備這四種沖突的管理能力，因此，好的管理需要一個互補的團隊，互補就有差異，差異就意味著潛在的沖突。然而沖突并不可怕，只要具有協同性，沖突就是建設性的，它們通過不同意見形成整體。因此，管理的質量取決于四大角色是否齊全，他們能否在沖突中做到相互尊重與協同。沒有互補，決策就會有偏見；沒有互相尊重，沖突就是破壞性的。

　　企業生命周期和管理角色——舞蹈場次

　　企業的發展過程，就是P、A、E、I四大角色按照一定順序發展并漸漸得到平衡的過程。可以將企業經營比喻成一場需要P、A、E、I角色的舞蹈，他們四個的舞蹈風格不同，組合方式不同，表演出企業生命的不同場次。

　　1.在企業的孕育期，E先走進舞池，因為他代表著企業未來，確定著企業存在的理由，他的企業家精神表演出創新設想與責任承諾，其他三個舞者在旁邊觀看并模仿，他們有一定程度的參與，因而此時的風格是paEi而不是ØØEØ(字母大寫表示主角，小寫表示配角，Ø表示缺位或消失)，目標是找到對需求的反應。

　　2.接下來請P加入，因為A的規范經營與E最不相容，而I也不能在短期內取得效益，都不能應對急需，只有P能在短時間內實現效益，“干、干、干”的快速行動要求非P莫屬，因此P進入舞池領舞，e也會留下觀看并提出糾正意見，此時進入嬰兒期，風格為Paei，目標是獲得資金。

　　3.如果P一直領舞，就會停留在病態的嬰兒期，只有代表創新精神的E重新進入舞池與P共舞，才能進入學步期。學步期的舞蹈風格是PaEi.因為P、E所追求的效益是相容的，在學步期后期他們都是驅動力量。目標是銷售份額。

　　4.時間長了便發現，場上全是功能，沒有形式，即只有靈活性而沒有可控制性。除非有A加入確定邊界，否則太多的E，P會受不了。因此，先請E到后排休息，由于P、A都有短期導向，因此需要請A進來和P共舞，培養A角色，i準備自律和尊重的氣氛，才能融洽A和E.學步期向青春期轉化時應該形成的風格為PAei.沒有這個轉化，就會停留在學步期。

　　5.當A融合了一些P的特質以后，P先休息，再請E進來和A共跳，這樣雖然會犧牲一些效益，但運作起來容易得多，進入青春期的風格是pAEi.如果P不休息，繼續由P和A主導舞池，那么就會完全陷入短期行為，進入青春期病態。正常的青春期應該減少P的作用，目標由銷售轉向利潤。

　　6.企業的制度到位、管理健全之后，會把為顧客服務再次提上日程，于是就需要把擔負執行功能的P請回舞池，盛年初期的風格會變為PAEi.目標也會調整為利潤與銷售兼顧。

　　7.如果維持長期的盛年期，I一定不能遲于青春期加入，因為AE之間的沖突過于突出，幾乎是格格不入，他們的爭斗需要I來協調，I越來越重要。持久盛年期的風格為PAEI.

　　8.因為A和I造成的控制力增加，E被包圍，不再強調創新精神，而更為重視人際關系的協調融洽，在這種情況下，E會最先被請出舞池。穩定期的風格為PAeI.目標為維持利潤。

　　9.E先是旁觀，繼而發現舞蹈中已經沒有自己發揮的余地，他跳不下去了。E走后，最終因為創新的缺乏，產品的陳舊，使P得不到激勵，他也抽身了，企業開始有形式而無功能，吃過去的老本。值得強調的是，凡是盛年期發育充分的企業，到貴族期的財務數字往往比盛年期還要好，其原因在于貴族期不再冒險，而且更為注重數字化導向和企業安全。貴族期與盛年期的最大區別，就是到了貴族期，企業有著充裕的資金，但是不知道該用這些資金干什么。此時的風格為pAeI.目標為追求投資回報。

　　10.由于功能一直下降，再豐厚的老本也有吃光的時候，企業遭到社會拋棄，資金開始枯竭，裁員、虧本甩賣等救急措施，充其量只能短暫生效，而且會極大削弱P的功能，內部矛盾開始顯現，高管陷入揪出罪魁禍首的爭斗，I也隨之下降。企業進入了官僚化早期，此時的風格為？A？i.目標為追求個人在企業中的生存。

　　11.隨著企業內部矛盾的激化，在i最終消失后，就剩A了，企業變成了一個吞噬自己的怪物，完全官僚化，此時的風格為ØAØØ。目標是用政治手段求生。

　　12.當企業對任何人都沒用而且也不能得到政府救助的時候，A也消失了，企業宣告死亡，風格為ØØØØ。此時，除非出現奇跡，誰也無力回天。

　　組織診療

　　為了進行組織診療，愛迪思專門創立了一套以他的姓氏命名的方法，其中有不少具體方法還注冊了商標。所謂愛迪思法，是一種基于管理實踐的企業診療方法，它是愛迪思以企業生命周期為基礎進行管理咨詢的產物和工具。與其他咨詢方法的不同在于，愛迪思法既不提供變革方案，也不拿出咨詢報告，而是給企業家和經理人提供一個分析模式，并訓練他們自己使用這個模式，做到自診自治。如果說，其他管理學理論提供的是醫學教科書，那么，愛迪思法提供的則是實用保健手冊

　　在組織診療中，首先要識別企業所處的生命階段。在識別時，不但要把握整個企業處于哪一生命階段，還要把握不同部門的生命階段差別。其次，按照一定的步驟和要素來進行組織診斷，并確定相應的治療措施。組織診斷和治療的要素包括領導風格、組織結構、戰略、人員配備、報酬、制定計劃和目標。根據組織診療的需要，愛迪思提出了包括結構和過程兩個方面內容的愛迪思法A‘S/M(Adizes Synergetic Method)。因為篇幅限制，本文從略。

　　組織診療的目的，是優化PAEI模式，發現不同生命階段企業存在的病態問題，采取對應措施。具體如下：

　　嬰兒期：因為此時企業缺乏資金有沒有經驗，需要管理者的耐心，所以，治療者需要幫助它形成穩定機制和呵護式監督機制，認清什么是不該做的，要讓企業明白現實，且不能手把手地教它如何做，要幫助它培養長遠眼光和看問題的方法。這時組織的任務是分析環境，擬定對現金流的需求，預測銷售量、生產能力和人力需求，強化E功能，補充P角色。但必須注意到，嬰兒期如果采取了過多的結構化、標準化、專業化措施，常常是有害的，這會降低嬰兒期的靈活性，甚至給他帶來危險。大規模的制度建設和套裝的企業規程，以及為了閃亮登場而準備的豪華辦公場所，都會傷及嬰兒期企業的元氣。愛迪思認為，嬰兒期一般不宜進行企業診療，因為嬰兒期耽誤不起時間。所謂診療，在這一階段僅僅具有防范價值。

　　學步期：學步期的企業創新能力很強，而且具有初生牛犢的勇氣，往往會覺得沒有什么是自己不能做的，而麻煩也就是這樣來的。這時要更多的A角色來穩定組織，明確什么不能做，謹防攤子鋪得過大，戰線拉得太長。組織要學會列出行動計劃，學會優先篩選計劃，明白魚與熊掌不可兼得。還要建立細節性的目標和原則，以保證不破壞優先目標。由于管理團隊小，治療任務要能在短期內實現。在學步期的高級階段，pAeI風格很有效，應不失時機地讓A融入企業，進行組織化的起步工作，以擺脫創業者陷阱和家族陷阱。

　　青春期：青春期最常見的問題是創業者被排擠出局，過早地循規蹈矩，變成小老頭；或者陷入創業者陷阱而無法規范化。青春期企業的病態在一定意義上是精神分裂癥，在少兒的自由和成年的穩定之間徘徊，因此，企業診療也很可能兩面不討好。對付青春期企業，同對付人類的青少年叛逆表現幾乎一樣，要有極大的耐心才行。診療者如果在規范管理和創新精神二者之間搖來擺去，只會加劇病態。診療者要耐心適應企業，在靈活和規范之間尋得微妙平衡，定期調整治療方法與內容，一方面要保持穩定，一方面要走出盲目發展的誤區。這個階段的企業不能進行簡單的“管理移植”，更不能與貴族期企業“聯姻”。

　　盛年期：這一時期是最不需要診療的，因為這一階段的企業蒸蒸日上，管理人員都充滿了自信。即便診療，也針對的是隱患而不是針對顯疾。應該采取的措施是加快企業權力下放，引領新的利潤增長點，可以采用新建嬰兒期企業和購并擴展的方法形成“企業家庭”，即能夠規避企業殖民風險的企業集團。所謂殖民風險，是指以榨取兼并對象為目的的企業擴張。

　　穩定期：這時的企業缺乏開拓精神，創新功能下降，整合功能發展起來了。診療的對策與貴族期相似，不過比貴族期用藥要和緩一些。應該幫助企業規劃未來發展，分析生存環境，預見機遇和威脅，調整權力結構，加速權力下放，刺激E角色。管理移植不適合穩定期及其以后階段的企業，因為他們已經有了穩定的套路。這一階段最重要的是激發和重塑企業的創新精神，這需要分析導致老化的主要原因是什么。如果是高管層心智年齡老化，就要重組高管隊伍；如果是因為所感知的相對市場份額而自滿，就要重新界定市場范圍(因為市場范圍界定過小是不思進取的企業領導人自我陶醉的捷徑)；如果是組織結構或領導風格的呆板，就要重新激活組織系統或者改變領導風格。

　　貴族期：貴族期企業的診療，首先要防止企業中對問題不負責任和期望外部環境改變來解決問題的態度，應舉行為期三天的“協作參與診斷會”(Syndag，這是愛迪思創立的專用方法名)，深層次揭示企業面臨的問題，重新界定企業的使命，制定強有力的變革 方案，確定期限以增加壓力感，要求各層管理者都參加，培養I角色；拉出有活力的學步期和嬰兒期子公司，重組為平等的家庭式結構而避免過去的殖民化結構；開辟新的短期任務，由組織內的E型管理者來主持這種P型工作，刺激E角色，P也會漸漸回來；通過權力下放，短期內形成Paei風格(一般一年內可回到PAEI)。對于瀕臨破產的貴族期企業，則需要以“外科手術”更換管理層。

　　官僚化早期：這種企業一般要盡快進行必要的外科手術，解聘在勾心斗角中上躥下跳者。而且這種手術要徹底根除病灶，不能多次采用，一旦連續使用外科手術，就可能使企業陷入癱瘓。然后賣掉不贏利的單位，權力集中于一個人之手，精簡機構，采用類似嬰兒期的重建措施，如現金流量預測和成本會計等手段，堵塞漏洞，再輔之以治療貴族期企業的同樣措施，而且力度要加大許多，進行長時間的恢復治療。

　　官僚期和死亡期：這個階段無藥可醫，愛迪思法已經不再適用。

　　企業生命周期對應的診療方案

　在組織診療中，很多人推崇外科醫生。有些人可能認為，下刀子穩準狠的人才不愧變革 家稱號，這種認識是有問題的。有點醫療常識就知道，外科手術下刀子是最容易的，弄清病因和病灶就要復雜得多，更難的是術后并發癥的監控、護理和康復。因為手術方案時間短暫，有利可圖，所以往往被咨詢公司采用，現有的管理咨詢模式最大缺陷就是切一刀走人，壓根兒不管術后護理。愛迪思強調，優秀的咨詢者，首先要能盡可能避免手術方案，在企業的上升期，一般都不需要動手術。真正需要動手術的情況主要在官僚化早期階段及其以后。愛迪思還建議說，如果企業正處在貴族期，建議不采取解雇人員的手術方案。這些經驗之談，看起來很簡單，卻指出了管理咨詢業的真實軟肋。