【任正非語】：

  我們通過對干部標準的歸納、總結、評價，得出一批具有一定素質的干部。有素質的干部歸納起來有三個類型：

  第一個類型：具有成功的決斷能力，決斷的程序正確，而且決斷的結果很好，將來就是各級管理團隊的一把手;

  第二個類型：有正確的執行能力，這些人可以成為副職;

  第三個類型：有準確的理解能力，這些人可以成為機關干部。

  如果三個能力都不行，就需要努力學習，如果努力學習還不夠就需要回家了。

  【正文】：

  2019年5月5日，任正非轉發《管理新視野》的一篇文章，而且親自簽發、以總裁辦電子郵件的方式群發華為全體員工學習，這篇文章標題《任正非談管理：正職5能力，副職3要求，華為接班人，就要這么選!》，文章內容是基于《華為基本法》起草者之一、華為首席管理科學家黃衛偉教授的提煉，結合“華為干部四力”作了延展，寫得很通透。文章中所談的“正職5能力，副職3要求”，不僅僅適用于華為干部，也適用于所有企業高級管理者的比對參考。

  任正非認為沒有完人，用人要遵從“三最佳”原則：讓人才在最佳的角色上，在最佳的時間段上，做出最佳的貢獻和得到合理的回報。而且需要注意的是，正職和副職有著完全不同的能力模型。華為是一個市場導向非常強的公司，在市場部門，主張“狼狽組合計劃”。正職是狼，副職是狽，這兩種動物的優勢能力差異很大。因此任正非對這兩個關鍵角色作了不同的要求：

  華為正職的能力與要求：

  1、正職必須要有戰略洞察能力與戰斗的決斷力，要敢于進攻。文質彬彬、溫良恭儉讓、事無巨細、眉毛胡子一把抓，而且越抓越細的人是不適合做正職的。關鍵在行動。

  2、正職必須清晰地理解公司的戰略方向，對工作有周密的策劃。有清晰方向與嚴密的組織并不矛盾。

  3、有決心，有意志，有毅力，富于自我犧牲精神。

  4、能帶領團隊，不斷地實現新的突破。這就是狼的標準，而不是孤膽英雄。

  5、評價正職時，不一定要以戰利品來評價。應對其關鍵事件過程行為中體現出的領袖色彩給予關注。

  華為副職的能力與要求：

  1、副職至少要精于管理，大大咧咧的人，不適合做副職。

  2、副職一定通過精細化管理，撕開口子后，要能精耕細作，守的住，具備正確的執行力，來實施組織意圖，這就是狽的行為。

  3、機關副職的責任承擔者要逐步地由具有成功實踐經驗的職業經理人來擔任。

  概括下來，正職(一把手)最重要的能力素質是決斷力，副職(二把手)最重要的能力素質是執行力。前面談到，這只是前端市場部門的要求，華為更強調整體作戰能力，要求前后端對齊、拉通作戰，因此對后端機關干部，也有一個非常關鍵的能力素質要求，那就是：理解力。

  為什么在華為當機關干部，理解力變得這么重要?因為華為是全球作戰的公司，很多溝通都無法面對面，只能通過越洋電話會議完成。為了落地“讓聽得到炮聲的人呼喚炮火”，華為的作戰指揮所建在前線，前線經常十萬火急向后端機關部門呼喚炮火支援。如果前線呼喚飛機，后端理解成大炮;前線呼喚坦克連，后端理解成汽車連;好不容易前線總算是呼喚來合適的機槍，彈藥型號卻對不上裝不進去;......如果諸如此類的事情屢屢發生，則前線不知有多少兄弟要當炮灰。因此，華為要求機關干部必須理解作戰場景，要有超強的理解力，甚至在前線兄弟還沒意識到下一步戰情怎么走，機關能有預見性地給出超配的彈藥量確保前線作戰勝利。你能想象一個沒有游過泳的人怎么指導別人游泳嗎?一個沒有上過戰場的人，怎么能給出這個指導呢?只有實踐出真知!因此任正非要求，華為機關干部二把手可以是外聘具有成功實踐經驗的職業經理人來擔任，但機關干部的一把手必須是從海外主戰場前線回來的，只有這樣，才能正確理解前線的戰情和需求。

  除了業務一把手強調“決斷力”，業務二把手強調“執行力”，后端機關干部強調“理解力”之外，華為要求所有干部必須具備“與人連接力”。我在華為工作期間一個深刻體會，如果一個電子流(電子流是華為特色詞匯，是華為人對待辦流程的稱呼)沒有當事人主動去推動，則可能這個電子流會被認為不太重要，處理優先級就會降低，導致可能很長一段時間流程都沒有閉環。所以形成一個華為特色詞匯“催一催電子流”，意思就是流程發起人主動打電話或發郵件給流程當前節點相關責任人，催促對方盡快處理。同樣一個流程，會“催”的可能3天就閉環，不會“催”的可能兩周或一個月都沒有閉環，這就要求：想在華為生存下來，每一個人都得具備與人連接力了。

  所謂能力，就是干部持續取得高績效的關鍵成功要素。以上四種能力：決斷力、理解力、執行力、與人連接力，合起來概括成為華為“干部四力”，是華為對干部核心能力的期望和要求，指導干部未來獲取可持續的成功。為了讓大家理解這四種能力，在這里我把“干部四力”的要求展開看一看。

  決斷力：

  一、戰略思維：洞察市場，商業和技術規律，善于抓住主要矛盾及矛盾主要方面

  二、戰略風險承擔：在風險可控范圍內，抓住機會勇于開拓，敢于決策和承擔責任

  執行力：

  三、目標結果導向：有強烈的目標感，有計劃、有策略、有監控，在問題和障礙面前不放棄，不斷挑戰并超越自我，在資源和時間約束下，出色地完成工作任務

  四、組織發展：組織運作、能力建設與持續改進，通過流程建設(一致性)、方法建設(有效性)和資源建設(人、平臺)，構建可持續性，將能力建設在組織上

  五、激勵與發展團隊：激勵團隊斗志，能夠幫助他人成長，對人才充滿熱情

  六、跨部門協作：跨部門協作、協調與推動

  理解力：

  七、商業敏感/技術理解：對商業敏感，理解業務的本質，洞悉業務的技術

  八、跨文化融合：理解文化，認識和尊重文化差異，積極融合不同文化，求同存異，讓不同文化背景的人成為同路人

  九、橫向思維：理解環境，有橫向思維

  與人連接力：

  十、開放性：人際連接方面，具有開放性，磊落光明

  十一、建立客戶伙伴關系：善于與客戶達成一片，始終保持謙虛的態度，積極探索、及時響應、牽引、滿足客戶與伙伴的需求，建立基于信任的雙贏關系

  十二、妥協、灰度：避免“非黑即白”，出現問題時，在對方向和原則的認識下，顧全大局合理退讓，尋求在迂回中的前進

  任正非說：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是華為的核心競爭力。二十多年來，我最重要的工作就是選人用人、分錢分權。把人才用好了，把干部管好了，把錢和權分好了，很多管理問題就都解決了?！?/p>

  在華為干部評議信息表中，會參照“干部四力”的以上12項要素，對干部進行能力滾動評估，結果分別強、中、弱。同時，成功實踐經驗是對干部能力的驗證，華為會對干部的實際經驗作評估，包括：人員管理、培育客戶關系、跨職能/業務經驗、海外業務經驗、擔當盈虧、擔當重任、營造外部環境、業務整合、開創性經驗、合作伙伴關系建立及維護、項目管理、技術崗位工作經驗等。評估結果分別為豐富、中等、基本 、無。經過滾動的提拔和淘汰，華為實現了人才全球盤點、全球調度的目標，以高密度的人才儲備出色地支撐了全球作戰任務。

  作者簡介：

  鄧斌，九三學社社員，書享界創始人、CEO;在華為任職11年，華為企業規劃咨詢業務核心開創者之一，高級管理顧問;華友會華為管理研究院執行院長;持續跟蹤研究華為管理模式超過15年，面向企業管理者講授“華為管理之道”課程300余場，深受好評;擁有豐富的華為系培訓講師、咨詢顧問、數字化生態伙伴等高端人脈資源。著有《華為管理之道》、《秒懂力》等多部暢銷書。