【任正非語】：
我們通過對干部標準的歸納、總結、評價，得出一批具有一定素質的干部。有素質的干部歸納起來有三個類型：
第一個類型：具有成功的決斷能力，決斷的程序正確，而且決斷的結果很好，將來就是各級管理團隊的一把手;
第二個類型：有正確的執(zhí)行能力，這些人可以成為副職;
第三個類型：有準確的理解能力，這些人可以成為機關干部。
如果三個能力都不行，就需要努力學習，如果努力學習還不夠就需要回家了。
【正文】：
2019年5月5日，任正非轉發(fā)《管理新視野》的一篇文章，而且親自簽發(fā)、以總裁辦電子郵件的方式群發(fā)華為全體員工學習，這篇文章標題《任正非談管理：正職5能力，副職3要求，華為接班人，就要這么選!》，文章內容是基于《華為基本法》起草者之一、華為首席管理科學家黃衛(wèi)偉教授的提煉，結合“華為干部四力”作了延展，寫得很通透。文章中所談的“正職5能力，副職3要求”，不僅僅適用于華為干部，也適用于所有企業(yè)高級管理者的比對參考。
任正非認為沒有完人，用人要遵從“三最佳”原則：讓人才在最佳的角色上，在最佳的時間段上，做出最佳的貢獻和得到合理的回報。而且需要注意的是，正職和副職有著完全不同的能力模型。華為是一個市場導向非常強的公司，在市場部門，主張“狼狽組合計劃”。正職是狼，副職是狽，這兩種動物的優(yōu)勢能力差異很大。因此任正非對這兩個關鍵角色作了不同的要求：
華為正職的能力與要求：
1、正職必須要有戰(zhàn)略洞察能力與戰(zhàn)斗的決斷力，要敢于進攻。文質彬彬、溫良恭儉讓、事無巨細、眉毛胡子一把抓，而且越抓越細的人是不適合做正職的。關鍵在行動。
2、正職必須清晰地理解公司的戰(zhàn)略方向，對工作有周密的策劃。有清晰方向與嚴密的組織并不矛盾。
3、有決心，有意志，有毅力，富于自我犧牲精神。
4、能帶領團隊，不斷地實現(xiàn)新的突破。這就是狼的標準，而不是孤膽英雄。
5、評價正職時，不一定要以戰(zhàn)利品來評價。應對其關鍵事件過程行為中體現(xiàn)出的領袖色彩給予關注。
華為副職的能力與要求：
1、副職至少要精于管理，大大咧咧的人，不適合做副職。
2、副職一定通過精細化管理，撕開口子后，要能精耕細作，守的住，具備正確的執(zhí)行力，來實施組織意圖，這就是狽的行為。
3、機關副職的責任承擔者要逐步地由具有成功實踐經驗的職業(yè)經理人來擔任。
概括下來，正職(一把手)最重要的能力素質是決斷力，副職(二把手)最重要的能力素質是執(zhí)行力。前面談到，這只是前端市場部門的要求，華為更強調整體作戰(zhàn)能力，要求前后端對齊、拉通作戰(zhàn)，因此對后端機關干部，也有一個非常關鍵的能力素質要求，那就是：理解力。
為什么在華為當機關干部，理解力變得這么重要?因為華為是全球作戰(zhàn)的公司，很多溝通都無法面對面，只能通過越洋電話會議完成。為了落地“讓聽得到炮聲的人呼喚炮火”，華為的作戰(zhàn)指揮所建在前線，前線經常十萬火急向后端機關部門呼喚炮火支援。如果前線呼喚飛機，后端理解成大炮;前線呼喚坦克連，后端理解成汽車連;好不容易前線總算是呼喚來合適的機槍，彈藥型號卻對不上裝不進去;......如果諸如此類的事情屢屢發(fā)生，則前線不知有多少兄弟要當炮灰。因此，華為要求機關干部必須理解作戰(zhàn)場景，要有超強的理解力，甚至在前線兄弟還沒意識到下一步戰(zhàn)情怎么走，機關能有預見性地給出超配的彈藥量確保前線作戰(zhàn)勝利。你能想象一個沒有游過泳的人怎么指導別人游泳嗎?一個沒有上過戰(zhàn)場的人，怎么能給出這個指導呢?只有實踐出真知!因此任正非要求，華為機關干部二把手可以是外聘具有成功實踐經驗的職業(yè)經理人來擔任，但機關干部的一把手必須是從海外主戰(zhàn)場前線回來的，只有這樣，才能正確理解前線的戰(zhàn)情和需求。
除了業(yè)務一把手強調“決斷力”，業(yè)務二把手強調“執(zhí)行力”，后端機關干部強調“理解力”之外，華為要求所有干部必須具備“與人連接力”。我在華為工作期間一個深刻體會，如果一個電子流(電子流是華為特色詞匯，是華為人對待辦流程的稱呼)沒有當事人主動去推動，則可能這個電子流會被認為不太重要，處理優(yōu)先級就會降低，導致可能很長一段時間流程都沒有閉環(huán)。所以形成一個華為特色詞匯“催一催電子流”，意思就是流程發(fā)起人主動打電話或發(fā)郵件給流程當前節(jié)點相關責任人，催促對方盡快處理。同樣一個流程，會“催”的可能3天就閉環(huán)，不會“催”的可能兩周或一個月都沒有閉環(huán)，這就要求：想在華為生存下來，每一個人都得具備與人連接力了。
所謂能力，就是干部持續(xù)取得高績效的關鍵成功要素。以上四種能力：決斷力、理解力、執(zhí)行力、與人連接力，合起來概括成為華為“干部四力”，是華為對干部核心能力的期望和要求，指導干部未來獲取可持續(xù)的成功。為了讓大家理解這四種能力，在這里我把“干部四力”的要求展開看一看。
決斷力：
一、戰(zhàn)略思維：洞察市場，商業(yè)和技術規(guī)律，善于抓住主要矛盾及矛盾主要方面
二、戰(zhàn)略風險承擔：在風險可控范圍內，抓住機會勇于開拓，敢于決策和承擔責任
執(zhí)行力：
三、目標結果導向：有強烈的目標感，有計劃、有策略、有監(jiān)控，在問題和障礙面前不放棄，不斷挑戰(zhàn)并超越自我，在資源和時間約束下，出色地完成工作任務
四、組織發(fā)展：組織運作、能力建設與持續(xù)改進，通過流程建設(一致性)、方法建設(有效性)和資源建設(人、平臺)，構建可持續(xù)性，將能力建設在組織上
五、激勵與發(fā)展團隊：激勵團隊斗志，能夠幫助他人成長，對人才充滿熱情
六、跨部門協(xié)作：跨部門協(xié)作、協(xié)調與推動
理解力：
七、商業(yè)敏感/技術理解：對商業(yè)敏感，理解業(yè)務的本質，洞悉業(yè)務的技術
八、跨文化融合：理解文化，認識和尊重文化差異，積極融合不同文化，求同存異，讓不同文化背景的人成為同路人
九、橫向思維：理解環(huán)境，有橫向思維
與人連接力：
十、開放性：人際連接方面，具有開放性，磊落光明
十一、建立客戶伙伴關系：善于與客戶達成一片，始終保持謙虛的態(tài)度，積極探索、及時響應、牽引、滿足客戶與伙伴的需求，建立基于信任的雙贏關系
十二、妥協(xié)、灰度：避免“非黑即白”，出現(xiàn)問題時，在對方向和原則的認識下，顧全大局合理退讓，尋求在迂回中的前進
任正非說：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是華為的核心競爭力。二十多年來，我最重要的工作就是選人用人、分錢分權。把人才用好了，把干部管好了，把錢和權分好了，很多管理問題就都解決了。”
在華為干部評議信息表中，會參照“干部四力”的以上12項要素，對干部進行能力滾動評估，結果分別強、中、弱。同時，成功實踐經驗是對干部能力的驗證，華為會對干部的實際經驗作評估，包括：人員管理、培育客戶關系、跨職能/業(yè)務經驗、海外業(yè)務經驗、擔當盈虧、擔當重任、營造外部環(huán)境、業(yè)務整合、開創(chuàng)性經驗、合作伙伴關系建立及維護、項目管理、技術崗位工作經驗等。評估結果分別為豐富、中等、基本 、無。經過滾動的提拔和淘汰，華為實現(xiàn)了人才全球盤點、全球調度的目標，以高密度的人才儲備出色地支撐了全球作戰(zhàn)任務。
作者簡介：
鄧斌，九三學社社員，書享界創(chuàng)始人、CEO;在華為任職11年，華為企業(yè)規(guī)劃咨詢業(yè)務核心開創(chuàng)者之一，高級管理顧問;華友會華為管理研究院執(zhí)行院長;持續(xù)跟蹤研究華為管理模式超過15年，面向企業(yè)管理者講授“華為管理之道”課程300余場，深受好評;擁有豐富的華為系培訓講師、咨詢顧問、數(shù)字化生態(tài)伙伴等高端人脈資源。著有《華為管理之道》、《秒懂力》等多部暢銷書。
