華為在大量的行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型實踐中，摸索積累了一套應(yīng)用數(shù)字化技術(shù)實現(xiàn)業(yè)務(wù)成功的戰(zhàn)略框架與戰(zhàn)術(shù)工具集，對業(yè)務(wù)可持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展的最佳實踐作了總結(jié)。

  華為認為，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功率低，主要由三個方面造成：在頂層設(shè)計上不全面、不系統(tǒng)；在技術(shù)架構(gòu)上不完整、不匹配；在落實措施和執(zhí)行的過程中不到位。

  鄧斌在《管理者的數(shù)字化轉(zhuǎn)型》新書中寫到，為了克服這三個問題，華為通過不同行業(yè)、不同企業(yè)的聯(lián)合實踐，摸索出一套行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法論，這套方法包含以下6個步驟：

  ·步驟1：愿景牽引；

  ·步驟2：場景切入；

  ·步驟3：目標導(dǎo)向；

  ·步驟4：組織適配；

  ·步驟5：技術(shù)內(nèi)化；

  ·步驟6：應(yīng)用外掛。

  企業(yè)開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型首先必須有愿景牽引，其次要找到一個合適的場景切入并有明確的目標導(dǎo)向，同時要找到ISVA應(yīng)用開發(fā)伙伴和華為這樣的原生態(tài)技術(shù)供應(yīng)方形成“鐵三角”組織適配，最后加上技術(shù)內(nèi)化和應(yīng)用外掛。

  步驟1：愿景牽引

  企業(yè)的任何轉(zhuǎn)型，都是從企業(yè)家的愿景開始的。數(shù)字化轉(zhuǎn)型取得成功的企業(yè)，雖然行業(yè)不同，但都有一個共同的前提：高層領(lǐng)導(dǎo)特別是一把手有強烈的轉(zhuǎn)型意愿，敢闖、敢試、敢投入。一把手的口頭重視并不能改變企業(yè)的管理現(xiàn)狀，只能在心理上引起員工的“重視”、口頭上的響應(yīng)，而非行動上的真心實意參與。我們總結(jié)發(fā)現(xiàn)：口頭重視數(shù)字化的企業(yè)，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，上線了不少數(shù)字化系統(tǒng)，但鮮有全局性成功。只有高層親自參與，制定轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略和描繪轉(zhuǎn)型愿景，并分步實施落地；在過程中敢于試錯，遇到挫折時堅定不移地投入資源，這樣的企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型才有可能取得卓越的成效。

  可以說，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型首先源自企業(yè)高層的強烈意愿。

  華為有一個重要的行業(yè)客戶：天津港。一開始，華為以為這家企業(yè)只是想做一個基于5G技術(shù)的港口作業(yè)效率提升項目，接觸下來發(fā)現(xiàn)，不是這么簡單，客戶董事長告訴華為領(lǐng)導(dǎo)，是因為兩個夢想在牽引。

  第一個夢想，這位董事長從事港口事業(yè)近30年，從他參加工作的第一天開始，就夢想打造一個無人港口、黑燈港口。因為港口是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，高密度且大吞吐量的作業(yè)模式有較大的危險性，場內(nèi)貨車司機很容易因為疲勞駕駛導(dǎo)致事故。

  第二個夢想，把天津港打造成一個世界級標準的集裝箱碼頭。目前集裝箱碼頭的全球標準來自荷蘭的阿姆斯特丹，而天津港希望打造一個來自中國的、具有數(shù)字時代特征并且能夠推向世界的集裝箱碼頭生產(chǎn)管理系統(tǒng)(temi-naloperatingsystem，TOS)。

  正是這樣的愿景，激發(fā)了天津港啟動面向未來的規(guī)劃，開始找場景，找技術(shù)，大膽進行組織和流程變革與創(chuàng)新。

  從2018年到今天，天津港與華為一起實現(xiàn)了很多技術(shù)創(chuàng)新。通過5G實現(xiàn)無人吊裝，減少堆場上的人員，實現(xiàn)了場內(nèi)的無人自動駕駛……通過5年不斷試錯，天津港真正構(gòu)建起企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的嶄新形象，一個基于大數(shù)據(jù)、人工智能、云、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)組合的世界級港口標準也因此有了誕生的基礎(chǔ)。

  通過這個案例，可以看到，數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路上，企業(yè)之所以敢于創(chuàng)新和具有長期主義的戰(zhàn)略耐心，根源是企業(yè)家的愿景在持續(xù)牽引。

  步驟2：場景切入

  生產(chǎn)力藏在場景中。數(shù)字化轉(zhuǎn)型光有愿景還不行，必須把愿景落到一個個小場景，進而組合成一個大場景，因此找準場景非常重要?？梢哉f找準找到有價值的有效場景是一切數(shù)字化轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵。

  華為對場景的選擇，主要基于商業(yè)價值、社會價值、可持續(xù)發(fā)展價值三個方面的價值考量。

  商業(yè)價值，是指企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者和員工馬上就能感受到的價值。這類價值經(jīng)常隱藏于“三高”(高頻次、高能耗、高風(fēng)險)場景。首先是高頻次場景，即高頻次重復(fù)發(fā)生的業(yè)務(wù)場景，每次發(fā)生的步驟、邏輯和結(jié)果是類似的；其次是高能耗場景，這里的“能耗”不是能源消耗，而是那些影響整體成本、整體效率的關(guān)鍵場景——海量重復(fù)的業(yè)務(wù)作業(yè)中投入資源多但效率較低的環(huán)節(jié)，而且這種場景下資源消耗往往隨著業(yè)務(wù)量的增多呈線性增長趨勢；最后是高風(fēng)險場景，即那些人工作業(yè)產(chǎn)生錯誤的概率很高，或者一旦產(chǎn)生錯誤帶來的負面影響公司無法承受的場景。找準這些場景，能夠提升效益，降低成本，增加企業(yè)收益，產(chǎn)生立竿見影的效果。

  社會價值，是指改善員工或合作伙伴的工作環(huán)境，把員工或合作伙伴從危險工作場景中解脫出來，減少生產(chǎn)安全事故，改善和治理好城市環(huán)境，促進社會資源高效利用等。華為成立的20個“軍團”對應(yīng)的行業(yè)，普遍是傳統(tǒng)行業(yè)，屬于勞動密集型行業(yè)，人工勞作有一定的危險性，對環(huán)境不友好等，華為與處于這類行業(yè)的企業(yè)做生意，不見得能賺到快錢，但對社會有價值。

  可持續(xù)發(fā)展價值，主要從華為的客戶角度考量，是指企業(yè)客戶的數(shù)字平臺安全可靠，架構(gòu)可持續(xù)迭代，能夠基于企業(yè)自身發(fā)展規(guī)模進行彈性靈活擴展，應(yīng)用生態(tài)可持續(xù)迭代。尤其是在復(fù)雜的國際環(huán)境下，企業(yè)的應(yīng)用系統(tǒng)構(gòu)建在可信安全的根技術(shù)平臺上持續(xù)演進，避免被“卡脖子”，這也是對華為客戶企業(yè)數(shù)字化投資的一種關(guān)鍵保護。

  華為這樣幫助行業(yè)客戶聚焦三大價值場景，力爭做到“小切口、大切面”。什么是“小切口、大切面”？通俗理解，它是指通過一個很小但很深的切口解決較大切面的問題。因為切口很小，所以對整體的影響很小。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是一蹴而就的，它由一個個子項目、一個個子場景組成。華為主張把一個個子場景打穿、打透，而不是追求很復(fù)雜、面很大的場景，因為如果同時鋪開全面實施數(shù)字化，雖然可能一鳴驚人，但畢竟是小概率事件，而帶來多米諾骨牌連鎖性負面影響的概率更大，甚至導(dǎo)致全面失控。因此，華為在選擇速贏點(quickwin)時，很注重選擇負面影響小的場景，同時著力把場景做深、做透。

  步驟3：目標導(dǎo)向

  企業(yè)選擇了場景后，要建立起對應(yīng)于每一個場景的轉(zhuǎn)型目標；當(dāng)這個場景要達到多項子目標時，就需要對子目標進行排序?！豆芾碚叩臄?shù)字化轉(zhuǎn)型》一書中“數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標排序：世界上沒有完全相同的兩片樹葉”那一章，通過對華為、海發(fā)寶誠、中國平安、中廣核等多家企業(yè)對數(shù)字化轉(zhuǎn)型子目標的排序案例解析，揭示了一個重要結(jié)論：不同場景的目標導(dǎo)向及子目標排序，直接受到行業(yè)特質(zhì)的影響。

  步驟4：組織適配

  一家企業(yè)要實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標，雖然是以“我”為主，但不能只靠自己的力量，必須借助外部的力量。那么，需要哪些角色參與進來？每一類角色貢獻什么價值？

  華為基于多年的探索和實踐總結(jié)，認為要構(gòu)建客戶、ISV伙伴和華為三方聯(lián)合的創(chuàng)新組織，形成“鐵三角”。因為三方都有能力短板，懂行業(yè)的不懂?dāng)?shù)字化，懂?dāng)?shù)字化的不懂行業(yè)，所以要充分發(fā)揮三方各自的優(yōu)勢：客戶有清晰的發(fā)展規(guī)劃和對業(yè)務(wù)深度的理解，并且知道自己的夢想、愿景和痛點場景；ISV伙伴在行業(yè)里耕耘多年，積累的行業(yè)服務(wù)經(jīng)驗對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功不可或缺；華為則是全棧的ICT公司，基于ICT軟硬件技術(shù)和產(chǎn)品組合，能給客戶提供一個全方位的解決方案。另外在根技術(shù)層面，包括IPV6+、5.5G、鴻蒙、歐拉、鯤鵬、昇騰及昇思都是華為特有的，能夠把客戶的應(yīng)用系統(tǒng)部署在安全的技術(shù)平臺上。

  以上三方如果有效結(jié)合，將會使數(shù)字化生產(chǎn)力得到釋放。另外，本書其他章節(jié)討論到：華為為了快速集結(jié)資源、提高決策效率、實現(xiàn)短鏈條運作，于2021—2022年成立了20個“軍團”，把復(fù)雜留給自己，把簡單留給客戶和ISV伙伴，更好地解決了數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的難題，這也是組織適配的關(guān)鍵舉措。

  步驟5：技術(shù)內(nèi)化

  有了愿景、場景、目標和組織，接下來非常重要的一步是技術(shù)內(nèi)化。技術(shù)內(nèi)化是企業(yè)架構(gòu)規(guī)劃的核心工作，如果這一步?jīng)]做好，那么啟動眾多的數(shù)字化項目就是一盤散沙。

  先講一個失敗案例，我國東北地區(qū)有一家大型企業(yè)，雖然是世界500強，但屬于并購增長而非內(nèi)生增長，即俗稱“先有兒子再有爸爸”的類型。因為領(lǐng)導(dǎo)每三年就要輪換一次，因此在數(shù)字化轉(zhuǎn)型上追求短期效果，沒有耐心去做架構(gòu)規(guī)劃——雖然局部的幾個系統(tǒng)有亮點，但流程沒打通，數(shù)據(jù)沒打通，打通率在30%左右，到處是“煙囪”和“孤島”，數(shù)字化轉(zhuǎn)型步履艱難。這個案例告訴我們：只有在穩(wěn)定、肥沃的“黑土地”上，才能持續(xù)長出好莊稼。這個“黑土地”就是企業(yè)架構(gòu)。

  企業(yè)架構(gòu)規(guī)劃的核心方法論是“4A”，即從業(yè)務(wù)架構(gòu)(businessarchitec-ture，BA)、應(yīng)用架構(gòu)(applicationarchitecture，AA)、信息架構(gòu)(informationarchitecture，IA)和技術(shù)架構(gòu)(technologyarchitecture，TA)四個方面入手。

  業(yè)務(wù)架構(gòu)是對業(yè)務(wù)邏輯的結(jié)構(gòu)化表達，描述企業(yè)如何運用業(yè)務(wù)的關(guān)鍵要素實現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖和目標，識別哪些能力可以通過引入數(shù)字技術(shù)進行業(yè)務(wù)模式重構(gòu)。

  應(yīng)用架構(gòu)定義了支撐業(yè)務(wù)目標達成所需的IT系統(tǒng)，以及這些IT系統(tǒng)和周邊關(guān)聯(lián)IT系統(tǒng)的集成關(guān)系。

  信息架構(gòu)以結(jié)構(gòu)化的方式描述在業(yè)務(wù)運作和管理決策中所需要的數(shù)據(jù)/信息，以及這些數(shù)據(jù)/信息之間相互關(guān)聯(lián)的一套整體組件規(guī)范。

  技術(shù)架構(gòu)定義了一系列技術(shù)組件、IT平臺和基礎(chǔ)設(shè)施資源，明確企業(yè)應(yīng)該引入哪些技術(shù)，以及該技術(shù)在公司部署所需的配套基礎(chǔ)環(huán)境。

  這四個方面密不可分，單從任何單一視角都無法解決業(yè)務(wù)問題，需要進行集成架構(gòu)設(shè)計。

  華為給行業(yè)客戶提供數(shù)字化轉(zhuǎn)型賦能時，以客戶為主，基于企業(yè)愿景、戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)本質(zhì)規(guī)劃業(yè)務(wù)方向，得出業(yè)務(wù)架構(gòu)；進而以ISV和SIA為主，基于業(yè)務(wù)責(zé)權(quán)和數(shù)據(jù)流動，解耦出企業(yè)需要哪些應(yīng)用，明確業(yè)務(wù)運行的應(yīng)用架構(gòu)；應(yīng)用架構(gòu)則需要被翻譯為企業(yè)信息架構(gòu)，建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準。以上過程華為都會參與，但華為聚焦的是用技術(shù)內(nèi)化的手段支撐客戶技術(shù)架構(gòu)的設(shè)計與建設(shè)，讓技術(shù)匹配業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、融入業(yè)務(wù)場景，這是華為獨特的價值。在技術(shù)架構(gòu)的規(guī)劃方面，華為把全棧ICT進行聚合，幫助客戶由內(nèi)而外生成數(shù)字平臺，對準復(fù)雜的硬件平臺、軟件和算法平臺，將它們封裝成簡單的對外接口供調(diào)用，讓客戶和伙伴能在不同場景的數(shù)字化建設(shè)中直接、高效使用業(yè)界數(shù)字化能力，站在千行百業(yè)已經(jīng)探索出來的成果基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新。

  以上4A過程用一個案例來說明，比如，一個港口要走向數(shù)字化。頂層的業(yè)務(wù)架構(gòu)是港口的作業(yè)規(guī)劃；作業(yè)規(guī)劃又分解為吊機、貨運、堆場等子場景和子系統(tǒng)，這些子系統(tǒng)必須做應(yīng)用架構(gòu)；如何將不同的子系統(tǒng)連在一起，再向上做成港口操作系統(tǒng)進行運營調(diào)度，就是信息架構(gòu)要思考的工作；基于這個信息架構(gòu)再向下，是技術(shù)底座，包括云平臺、計算、存儲、網(wǎng)絡(luò)、安全等，為了技術(shù)統(tǒng)一性，背后必須有技術(shù)架構(gòu)做支撐。

  星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨(HowardSchultz)曾說過：“如果你想蓋100層的大樓，你先要打能夠支撐100層大樓的地基?！睂ζ髽I(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型而言，這個地基就是企業(yè)架構(gòu)。不注重企業(yè)架構(gòu)的企業(yè)推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，必將是建了拆，拆了建，建了又拆，反復(fù)折騰，成效甚微。

  步驟6：應(yīng)用外掛

  “應(yīng)用外掛”是指應(yīng)用程序可以掛在多平臺上運行，與網(wǎng)絡(luò)解耦，與底層技術(shù)平臺解耦。有些企業(yè)客戶擔(dān)心用了某廠商的技術(shù)底座后被“捆綁”，于是華為特別提出這個理念，采用外掛的方式打消客戶疑慮——如果客戶感覺華為的技術(shù)底座不好用，可以隨時選擇“下車”。

  華為的“應(yīng)用外掛”，是2011年華為剛開展政企業(yè)務(wù)時提出的“被集成”戰(zhàn)略的延續(xù)，體現(xiàn)了“有所為，有所不為”的大廠風(fēng)范，既有底層技術(shù)的自信，又有較強的邊界感。

  “有所為”，是指針對價值場景，發(fā)揮華為在連接、計算、云等數(shù)字技術(shù)方面的優(yōu)勢，只做軟硬件的復(fù)雜技術(shù)平臺。

  “有所不為”，是指華為有清晰的行動邊界，堅持“被集成”策略，堅持不觸碰客戶的應(yīng)用和數(shù)據(jù)，堅持自身不開發(fā)應(yīng)用而由合作伙伴開發(fā)的原則，發(fā)揮合作伙伴對行業(yè)的理解力，幫助客戶系統(tǒng)化解決問題。

  華為行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法論的六個步驟，盡管帶有廠商的商

  業(yè)視角，但仍對讀者極具借鑒價值。

  華為認為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是創(chuàng)新和變革。首先，客戶高層要有強烈的意愿，并制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型的愿景和戰(zhàn)略。其次，圍繞戰(zhàn)略選擇合適的場景，制定目標，并由客戶、伙伴、華為共同構(gòu)建聯(lián)合創(chuàng)新組織，根據(jù)企業(yè)架構(gòu)匹配相應(yīng)的技術(shù)，由伙伴打造貼近業(yè)務(wù)的應(yīng)用。最后，客戶有數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，伙伴有沉淀多年的行業(yè)經(jīng)驗，華為擁有全棧ICT、安全可靠的根技術(shù)且善于整合多種產(chǎn)品與多種技術(shù)，三方發(fā)揮各自優(yōu)勢，釋放數(shù)字化生產(chǎn)力，共同創(chuàng)造商業(yè)價值、社會價值和可持續(xù)發(fā)展價值。

  本文摘編自《管理者的數(shù)字化轉(zhuǎn)型：數(shù)字大時代的21個小故事》，

  作者:鄧斌，出版社:人民郵電出版社

  該書從商業(yè)進化論、管理變革力、技術(shù)加速度3個視角，詳細闡述了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的經(jīng)營、管理和技術(shù)之道，圍繞數(shù)字時代紛繁復(fù)雜的商業(yè)現(xiàn)象，選擇了21個與數(shù)字化轉(zhuǎn)型相關(guān)的故事作為承載，在故事中提煉了話題焦點、他山之石、點石成金3個部分，深入淺出地剖析了數(shù)字化的本質(zhì)、底層邏輯、應(yīng)用場景、實施方法等層面的重要問題。