企業(yè)未來惟一持久的競爭優(yōu)勢是什么?就是具備比競爭對手更快速學習和創(chuàng)新的能力!目前很多實施企業(yè)學習 的公司都缺少學習 戰(zhàn)略規(guī)劃，即使有也是短期的計劃，因而錢是花了，效果卻不明顯。而且，企業(yè)在很多時候不知道他們的員工需要學習什么，往往是為學習 而學習 。中國企業(yè)與外國企業(yè)的差距不僅在于現(xiàn)實的差距上，如果學習 沒有被作為更好的福利和投資引起足夠的重視，那么新經(jīng)濟時代中國企業(yè)與外國企業(yè)將會有更多差距。

　　寶潔：全員、全程、全方位、針對性學習

　　說到員工管理與人才培養(yǎng)就不能不提到寶潔公司。被業(yè)內(nèi)譽為“黃埔軍校”的寶潔，一方面在日用消費品行業(yè)中一直以低離職率著稱;另一方面，寶潔培養(yǎng)的人才又遍布眾多優(yōu)秀公司。之所以能實現(xiàn)上述兩方面的平衡，源于寶潔完善的育人機制和和諧的內(nèi)部 企業(yè)文化 。在《學習 》雜志4月期我們就就提到了寶潔公司的EVP模型。該模型旨在表明作為公司，寶潔能給予員工怎樣的價值。這些價值包括：完善學習 機制與不斷學習和發(fā)展的環(huán)境、有意義和具有挑戰(zhàn)性的工作、良好的上下層關(guān)系、有競爭力的 薪酬 機制和完備的職業(yè)道路發(fā)展計劃，以及有助于工作和生活平衡的工作環(huán)境。

　　人才是一個企業(yè)成功的基礎(chǔ)，對于寶潔而言也不例外。最優(yōu)秀的人才加上最好的學習 發(fā)展空間，這就是寶潔成功的基矗

　　摩托羅拉：每人每年學習 至少40小時

　　一直被視為世界無線通訊巨人的美國摩托羅拉公司，支配世界無線通訊市場已有多年歷史。是什么因素使摩托羅拉在競爭激烈的高科技電子產(chǎn)業(yè)中能夠始終保持領(lǐng)先地位呢?摩托羅拉對學習 的強調(diào)是其取得成功的原因之一。摩托羅拉一直認為學習 是投資不是成本，他要求所有員工每年最少接受40小時的職業(yè)學習 。

　　摩托羅拉的每一個員工每個季度要問自己、問公司的6個問題。這6個問題是：1.您是否有一份對于摩托羅拉公司的成功有意義的工作?2.您是否了解能勝任本職工作的行為并且具備使工作成功的知識?3.您的學習 是否已經(jīng)確定，并得到適當?shù)挠媱?以不斷提高您的工作技能?4.您是否了解您的職業(yè)前途，并且它會令您鼓舞，確實可行，而且正在付諸行動?5.過去的每30天來，您是否都獲得中肯的意見反饋以有助于改進工作 績效 或促成您的職業(yè)前途的實現(xiàn)?6.您個人的情況。例如性別或文化背景是否得到正確的對待而不影響您的成功?這6個問題代表了任何一名摩托羅拉員工具備的6個最基本的權(quán)利。其中第3個問題是專門針對學習 的。學習 在摩托羅拉是權(quán)利也是義務。每個員工有權(quán)利在每年年初和主管協(xié)商學習 內(nèi)容，多年來實施的是每人每年40小時。多數(shù)員工完成了這個時間，許多都超出了這個水平。

　　學習 是投資而不是成本，如果學習 30倍的投資收益并不能顯示摩托羅拉的精明的話，摩托羅拉的學習 法則給企業(yè)帶來的凝聚力和品牌價值，絕不是一個目光短淺的企業(yè)所能預見到的。

　　肯德基：學習 無止境

　　作為世界最大的餐飲連鎖企業(yè)，肯德基自進入中國以來，帶給中國的不僅是異國風味的美味炸雞、上萬個就業(yè)機會，還有全新的國際標準的人員管理和學習 系統(tǒng)。按王群的話說，“學習 就是讓員工得到盡快發(fā)展，并貫穿其整個職業(yè)規(guī)劃。因此，在肯德基，學習 是永無止境的。”

　　日立：分對象、分層次的人才培養(yǎng)體系

　　日立公司摸索出一套完備的人才培養(yǎng)體系，它按照教育對象的不同，把學習 分為三大類，每一類又按照不同層次進行學習 。

　　培養(yǎng)員工高尚的人 日立公司的經(jīng)營者認為：企業(yè)要擔負起為社會培養(yǎng)人才的使命，必須依靠企業(yè)的內(nèi)部教育，通過企業(yè)內(nèi)部教育，一是要格以及創(chuàng)造能力、責任感和實踐能力;二是要促使企業(yè)內(nèi)部人員學習知識和掌握技能，從而保證企業(yè)人員順利地完成各項業(yè)務工作，以適應高水平的經(jīng)營技術(shù)革新。為了達到上述目標，日立公司摸索出一套完備的人才培養(yǎng)體系，它按照學習 對象的不同，把學習 分為三大類，每一類又按照不同層次進行學習 。即 經(jīng)營管理 人才學習 、專業(yè)技術(shù)人員學習 和生產(chǎn)技能學習 。

　　日立公司了解到“人有了目標，就有了精神”。所以，在人才的學習 中強調(diào)讓他們了解公司的使命、經(jīng)營方針以及各種制度，認識到個人的責任，自主自立，自我提高。鼓勵專業(yè)技術(shù)人員根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化，主動學習，更新知識，啟發(fā)思想，同時，對研究開發(fā)人員的學習和工作成績及時給予評價。

　　在日立公司，對人才的培養(yǎng)受到了充分的重視，大部分人的能力都得到了提高，同時他們?yōu)槿樟⒐镜陌l(fā)展也立下了汗馬功勞。

　　西門子：多級學習 制度

　　西門子公司能發(fā)展成為世界電氣界的一顆璀璨明星，與西門子對人才的重視有很大的關(guān)系。一整套對人才的選拔、培養(yǎng)、造就辦法，成了公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。

　　IBM的員工學習

　　IBM注重員工的學習 ，制定有非常完備的員工學習 制度和具體實施計劃。學習 形式除傳統(tǒng)的教師學習 外，廣泛采用和推廣網(wǎng)上學習 。

　　朗訊學習 之道：提升員工競爭力

　　朗訊對學習 的認識是：IT公司最大的特色是變化很快，想要非常穩(wěn)定很難，如何讓自己的員工在變化中生存?必須不斷給員工作學習 ，給他們增長才能，只有這樣才能保持持久的競爭力。

　　世界名企最完美人才學習 篇之麥當勞的訓練發(fā)展系統(tǒng)

　　大綱 :

　　一. 以人為本的麥當勞

　　二. 麥當勞全球化學習發(fā)展系統(tǒng)

　　三. 全球品牌，社區(qū)經(jīng)營的最佳寫照 - 香港漢堡大學

　　四. 麥當勞職涯的訓練規(guī)劃

　　五. 麥當勞訓練成功的關(guān)鍵

　　六. 永續(xù)經(jīng)營麥當勞

　　麥當勞的訓練發(fā)展系統(tǒng)

　　一、以人為本的麥當勞

　　在麥當勞的黃金拱門餐廳里，顧客除了可以享受到最快的餐飲，同時還能享受到人性化的服務,而這正是麥當勞 “提供全世界最卓越的快速服務餐廳經(jīng)驗” 的愿景。「人員」「顧客」「組織成長」是麥當勞達成愿景的三大策略, 而「人員」更是麥當勞最最重要的資產(chǎn)，麥當勞的產(chǎn)品是經(jīng)由「人」傳遞給顧客的，所以麥當勞是個非常重視「人」的事業(yè)。

　　二、麥當勞全球化學習發(fā)展系統(tǒng)

　　麥當勞企業(yè)在1955年開始營運后,即于1961年，選擇了當時剛落成的伊利諾州Elk Grove村的麥當勞餐廳，開始了漢堡大學的學習 課程。對麥當勞來說，漢堡大學成立的目的在于傳承麥當勞的全球經(jīng)營管理經(jīng)驗，就是全球一致的餐廳經(jīng)驗，強調(diào)品質(zhì)、服務、衛(wèi)生的高標準，期間經(jīng)歷了1968年的遷移以及1973年的擴張，直到1983年十月才搬至美國芝加哥漢堡大學現(xiàn)址—橡溪鎮(zhèn)，繼續(xù)學習 麥當勞人才的任務。

　　而漢堡大學的設備也從早期在地下室僅能容納九到十二名學生的規(guī)模，到現(xiàn)今擁有可容納兩百名學生的教室、一座大禮堂、六間多功能室、六座劇院式教室、十七間會議室以及一座圖書館，教室內(nèi)附設有提供二十八種語言同步翻譯的設備，目的便在使受訓者接收到一致的餐廳經(jīng)營管理知識。

　　目前，每年有超過五千名來自世界各地的學生至漢堡大學參與訓練課程，而每年有超過三千名的 經(jīng)理人 修習的高級營運課程，則是至今學生數(shù)目最多的課程。所有漢堡大學的餐廳管理與中階管理課程都已獲得美國教育委員會的認證。

　　近十年來，隨著國際市場的日趨成熟，麥當勞在國際市場的拓展速度比美國市徹大，麥當勞所代表的不僅是一個美國品牌，更逐漸于國際間發(fā)展成社區(qū)品牌。隨著國際市場的需求愈來愈大，麥當勞為了更有效率地學習 全球國際化人才，開始于各區(qū)域設立國際漢堡大學，目前全球已有七所，分別位于德國、巴西、澳洲、日本、美國、英國、香港。這七所漢堡大學分別以地區(qū)性語言作為主要教學語言，以達到最佳訓練效果。

　　麥當勞是一個龐大的家庭，全球210個國家中已有超過三萬家麥當勞餐廳，而截至目前為止，漢堡大學已擁有超過七萬名高級營運課程的畢業(yè)生，另外則還有數(shù)千名的高階主管獲得這所世界級的漢堡大學其它課程的結(jié)業(yè)證書。