我曾在一家中型的港資鞋業(yè)公司工作，耳聞目睹了企業(yè)的三次變革。從那時(shí)起就在思索，企業(yè)到底該怎樣變革？變革的理想狀況是什么？怎樣才能確保變革的成功？變革的階段性成果如何適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展？

    這家企業(yè)的老板是中國(guó)變革 開放之初、首批來特區(qū)創(chuàng)業(yè)的有識(shí)之士。象當(dāng)年眾多創(chuàng)業(yè)者一樣，每日 騎著自行車帶著老婆，穿行于上下班的人群之中。若遇夜晚通宵出貨，他就守在工廠、睡在辦公室。就是這樣一路千辛萬苦地打拚過來，到了香港回歸的前一年，企業(yè)已發(fā)展逾千人。然而，十幾年來老板不斷地透支體力和精力，此時(shí)再無法支撐繁重的管理壓力了。于是老板謀劃起第一次變革，希望突破瓶頸。變革其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是廣納賢士，“千金買骨”、不惜重金。那個(gè)年代香港 制造業(yè) 內(nèi)流行著刮“臺(tái)”風(fēng)，就是企業(yè)盛行聘請(qǐng)臺(tái)灣 企業(yè)管理 干部。因?yàn)榕_(tái)企干部懂技術(shù)、懂管理、按現(xiàn)在話說是 執(zhí)行力 強(qiáng)。功夫不負(fù)有心人，老板終于從廣州某“巨無霸”的鞋業(yè)公司“挖”到一位大干部——協(xié)理（直接輔助總經(jīng)理工作的高管）。這位協(xié)理確實(shí)雷厲風(fēng)行，一次就空降了除財(cái)務(wù)外的60多位各職能的干部，進(jìn)行了組織架構(gòu)地徹底重組和人事調(diào)整，將企業(yè)各部門原有的班長(zhǎng)、組長(zhǎng)、課長(zhǎng)、廠長(zhǎng)全部換掉，有的“靠邊站”、有的降職、有的離職……。一夜之間“千樹萬樹梨花開”，變革 成果是尉然壯觀，可謂干脆利落執(zhí)行到位！即便是實(shí)施前蘇聯(lián)經(jīng)濟(jì)“休克”療法的戈?duì)柊蛦谭?，就力度而言也自嘆弗如。然而結(jié)果卻強(qiáng)差人意，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)仍然是一片混亂，單小、款多、急單、插單、停工待料、生產(chǎn)計(jì)劃一改再改、材料交期一誤再誤、出貨船期一延再延。品質(zhì)更是無法控制，現(xiàn)場(chǎng)有什么就做什么，能做什么就做什么，流水線上不管鞋子大碼、小碼、不同款式、也不管男鞋、女鞋、童鞋、老人鞋、各類功能鞋，統(tǒng)統(tǒng)一起下線。就象逛集市一樣，開始時(shí)大家還走在一起，可是經(jīng)過百米流水線的五個(gè)工段后，鞋子就亂成一鍋粥。左腳找不到右腳、“夫找不到妻”、“妻找不到夫”，“孤男剩女、鰥寡老人”比比皆是，堆積糾結(jié)在流水線的尾部等待配雙配對(duì)，流水線的車間成了名副其實(shí)的鞋子配對(duì)倉(cāng)庫(kù)。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的混亂如此，新舊干部管理文化的沖突也因此引爆。那辦公室和生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，常常成為雙方指責(zé)、爭(zhēng)吵、推諉、激烈交鋒的戰(zhàn)場(chǎng)。面對(duì)如此難堪之局，老板只好無奈地宣布，歷時(shí)六月之多的變革 痛苦地終結(jié)。

    首次變革 的失利讓老板似乎長(zhǎng)了見識(shí)，企業(yè)確實(shí)要人才，但不能空降這么多。一方面“靠邊站”的老干部們重回崗位，另一方面新一輪的變革 正在不溫不火地進(jìn)行著。“臺(tái)風(fēng)肯定要刮”，但要小一點(diǎn)，別傷了筋動(dòng)了骨。一時(shí)間，生產(chǎn)廠長(zhǎng)、技術(shù)經(jīng)理走馬燈似地?fù)Q，久而久了，“能人”沒了勁兒，員工泄了氣兒。

    在業(yè)務(wù)萎縮、管理失控、企業(yè)岌岌可危的情況下，第三輪變革 開始了。老板找到一位行業(yè)內(nèi)業(yè)績(jī)卓著的總經(jīng)理來承包公司。新人自然帶領(lǐng)著自己的核心團(tuán)隊(duì)介入，進(jìn)行資產(chǎn)與庫(kù)存盤點(diǎn)、工作例行交接。盡管新的變革 沒有了疾風(fēng)暴雨似的換血，同時(shí)注重了善待員工、重整士氣、以致工廠狀況呈現(xiàn)向好的趨勢(shì)，但終因出租方與承租方在利益上無法達(dá)成共識(shí)而草草收?qǐng)?。這時(shí)我已隱約地察覺到，企業(yè)變革需要從更深的層次來考慮利益雙方的博弈。

    新世紀(jì)的元年，我又任職于一家港資企業(yè)，除了職位所賦予的工作外，還負(fù)責(zé)啟動(dòng)和推行ISO9001品質(zhì)管理系統(tǒng)。具有西方管理思維的董事局明確提出“不要證書而要真正用這個(gè)系統(tǒng)”去管理企業(yè)，即包括工作品質(zhì)在內(nèi)的全面品質(zhì)管理；必須達(dá)成根除企業(yè)“人治”、實(shí)現(xiàn)企業(yè)“法治”的目標(biāo)。

這個(gè)項(xiàng)目持續(xù)了五年之多，雖然幾經(jīng)周折、多番折騰，但最終是“一江春水向東流”完成了董事局的目標(biāo)。其間，盡管有紛至沓來的“高管本土化”、架構(gòu)重組、人事變動(dòng)、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的重大調(diào)整，然而歷久彌堅(jiān)的團(tuán)隊(duì)控制之靈魂始終左右著公司的運(yùn)營(yíng)。如今企業(yè)已三十而立，管理有道、運(yùn)營(yíng)有方，在業(yè)內(nèi)相當(dāng)活躍，是真正的隱型冠軍。

    投身管理咨詢行業(yè)后，在與眾多民營(yíng)中小企業(yè)的同甘共苦中，我深深地感悟到企業(yè)的“舵主”們最需要的是什么？最大的隱憂是什么？“五虎上將”沙場(chǎng)一戰(zhàn)便有分曉，而誰(shuí)堪“白帝托孤”？匆匆人群撲朔迷離，有什么穩(wěn)妥辦法可以解憂？公司的過去和現(xiàn)在是靠老板個(gè)人威望一統(tǒng)江山，展望未來靠什么來保證企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)呢？誰(shuí)來經(jīng)營(yíng)呢？能否經(jīng)營(yíng)得好？答案已在問題中。企業(yè)管理失控、經(jīng)營(yíng)困難的根源在哪？匯源果汁08年沸沸揚(yáng)揚(yáng)嚷著“突圍”的真正原因是什么？不正是痛苦于沒有核心的管理團(tuán)隊(duì)嗎？不正是沒有運(yùn)行團(tuán)隊(duì)控制系統(tǒng)嗎？因此，要走出管理失控的怪圈，走向永續(xù)經(jīng)營(yíng)的正道，必須運(yùn)行團(tuán)隊(duì)控制系統(tǒng)。這就是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)為什么要堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)控制的根源！