第一條是人力資源工作者不懂商業。進入人力資源部的也許是些有頭腦的人，但很少是有商業頭腦的人。魯齊現任美國某大公司執行副總裁，他是業界公認的既懂人力資源、又懂商業的例外。他說：“當今美國的人力資源工作者，最缺乏的就是商業頭腦。”
他認為人力資源工作者要能夠回答三個問題：一、誰是公司的核心顧客？“你最近和顧客交談過嗎？他們面臨的挑戰是什么？”二、誰是公司的競爭者？“他們什么地方做得不錯，什么地方做得不行？”三、最重要的是，我們是誰？“就贏得顧客和擊敗對手而言，我們什么地方做得不錯，什么地方做得不行？”
第二條是人力資源工作者重過程、輕價值。他們為自己做的事而沾沾自喜，卻不清楚取得了什么成果。一家大銀行的人力資源高管向董事長匯報工作， 人力資源管理 權威烏爾里克也在場。高管說：“80％的員工都接受了至少40小時的學習 。”董事長說：“干得不錯。”烏爾里克說：“且慢。你說的只是你們做了什么。我想知道，你們達到了什么效果？”
第三條是人力資源工作者重規章、輕變通。員工形形色色，各不相同；人力資源工作者卻力求標準化和一致性。他們既沒有勇氣去打破規章制度，也不愿費力氣去靈活變通。
第四條是人力資源工作不被公司一把手看重。這其實不全是人力資源部門的錯。韋爾奇主張人力資源負責人應當是任何組織中第二號重要的人物。但是他在全世界巡回演講時向聽眾做了調查，發現只有大約1％的企業做到了這一點。
我把這四點在這里轉述，是因為這些怪現狀不是美國的特產，在中國更嚴重，嚴重得我們都見怪不怪了。哈佛商學院教授米爾斯指出，運營企業有三層境界：第一層是“處理”，是制定并且執行規章、制度、標準、程序等；第二層是“管理”，是要有效率地取得成果；第三層是“領導”，是設定愿景并且激勵員工為之奮斗。這三層境界，雖缺一不可、互為補充，但是仍有高下之分。
中國絕大多數企業，都在“人力資源處理”的境界上，人力資源工作不外乎是處理員工的考勤、休假、
績效
評估等等，以規章為本，重程序和規范，輕價值和結果。少數進入到以績效為本的“人力資源管理”的境界的，就已經是中國企業的佼佼者了。也許我們暫時做不到“人力資源領導”的境界，但是至少應該有這樣的眼界。
