“人盡其才，才盡其用”是 人力資源 管理追求的目標，但實際上 人力資源管理 中“一刀切”的模式卻根深蒂固，比如企業面臨創新難題時，所有員工都要接受提高創新思維的學習 ；企業走多樣化路線時，每個領導都得想辦法提高自己標新立異的能力……這種做法不僅浪費企業資源，員工也無法充分發揮自己的效用。
在進行人才細分時，我們發現，績效收益曲線（performance yield curve）是一種有效的工具。該曲線能清楚地說明某個崗位績效提升回報率（return on improved performance, ROIP），即某個崗位績效提升能為公司創造附加價值的程度。
下面通過分析航空公司關鍵崗位，機長和乘務員的績效收益曲線，來說明如何利用RIOP進行人才細分，從而創建價值最優化的人才管理方案。
在圖1 中，通過乘務員崗位的三大核心素質來反映ROIP曲線：符合相關監管機構制定的安全法規（安全流程的環節）；航空公司認定的最基本職位要求（提供飛行中的餐飲服務等）；服務能力（解決問題的能力等）。
左邊曲線斜率較高，是因為如果乘務員沒有按照法定程序操作，可能導致事故的發生。一旦乘務員的操作滿足了法定要求，更多的表現也不會給航空公司帶來很大的價值。中間曲線上升較慢，原因是最基本的服務并不會讓乘客覺得更舒適和滿意。航空公司也主要關注乘務員是否達到標準，他們在有限范圍內的額外表現并不會吸引公司關注。
右邊曲線迅速上揚，是因為乘客飛行體驗的60%～90%時間都是與乘務員共同度過，乘務員在塑造航空公司的品牌形象、保證乘客安全旅行等方面起到了核心的作用，對航空公司的經濟收益也起到關鍵的作用。很多航空公司都努力利用乘務員創造更多收益機會（在飛機上出售食品、免稅商品等）。航空公司從乘務員隊伍的投入中能獲得巨大的收益，所以會盡可能地鼓勵他們提高績效。
在了解了乘務員ROIP曲線后，我們來比較一下乘務員和機長的ROIP曲線。從左邊曲線的對比中可以看到機長在滿足安全法規的部分帶來的ROIP要遠遠高于乘務員的，這種現象完全在情理之中。機長的ROIP曲線中間部分非常平緩，因為對于航空公司和乘客而言，機長滿足了基本的崗位要求后（按時起飛、安全飛行以及最大程度降低飛行事故概率），其額外服務所產生的附加價值是很有限的。因此，乘務員的ROIP在右側很快超過了機長的。
從乘務員和機長的ROIP曲線中，能清晰地看出這兩類崗位績效提升分別能為公司創造附加價值的程度，相應地在人力資源管理中也要進行差異化投入。
人才細分的邏輯看似簡單直接，但并不代表人才細分的過程就能輕而易舉。為乘務員制定與乘客服務掛鉤的績效激勵措施，會比為機長提供同類績效措施更加有效，是否意味著機長崗位的重要性不如乘務員？不盡然。這種做法給了我們一個信號：為了確保公司的最佳收益和全體員工的最佳業績，乘務員這個崗位強調提升乘客飛行體驗的質量，機長這個崗位強調嚴格按照飛行安全流程執行。人力資源管理必須以人為本，保持平衡。很少有公司會在人才細分的基礎上針對不同崗位和員工設立不同的人才管理方案。因為這樣做的成本太高，挑戰過多。但是，在人力資源管理上過分標準化，也會讓公司付出巨大的代價。
（本文摘編自兩位作者的新書《變革創造價值——人力資源循證式管理》）
