20世紀(jì)70年代初，還在攻讀研究生的卡蘿爾·德韋克（Carol Dweck）著手研究?jī)和绾螒?yīng)對(duì)挫折。她很快發(fā)現(xiàn)“應(yīng)對(duì)”這個(gè)詞很不恰當(dāng)。她說(shuō)：“有些孩子不僅能夠應(yīng)對(duì)；他們簡(jiǎn)直甘之如飴。”“對(duì)有些人來(lái)說(shuō)，失敗意味著世界末日。但也有些人視之為奇妙刺激的新機(jī)會(huì)。”德韋克現(xiàn)已是斯坦福大學(xué)心理學(xué)教授。在得出最初結(jié)論之后，她耗費(fèi)數(shù)十年研究這兩種截然不同的心態(tài)。開(kāi)始她用繁冗的學(xué)術(shù)名詞形容這二者為“固化思維實(shí)體理論”和“漸變思維理論”。
到了21世紀(jì)初，德韋克就這一課題開(kāi)始撰寫(xiě)一本面向大眾市場(chǎng)發(fā)行的書(shū)。在此期間，她想到了更有親和力的說(shuō)法。如果有人認(rèn)為才能是一種天生就擁有或缺失的素質(zhì)，她就稱(chēng)他們有“固定型思維模式”。相較之下，有“成長(zhǎng)型思維模式”的人享受挑戰(zhàn)，刻苦學(xué)習(xí)，不斷發(fā)掘自己的潛力，學(xué)習(xí)新技能。德韋克的理論框架影響巨大：她的書(shū)《思維模式》于2006年出版，已經(jīng)賣(mài)出80萬(wàn)本。而成長(zhǎng)型思維模式的概念已經(jīng)開(kāi)始滲透到教育和運(yùn)動(dòng)訓(xùn)練領(lǐng)域。
目前，德韋克正將她的思維模式研究成果拓展到個(gè)人領(lǐng)域之外，而此次拓展對(duì)管理者來(lái)說(shuō)意義重大。組織也會(huì)像人一樣有固定型或成長(zhǎng)型思維模式嗎？如果是這樣的話(huà)，這對(duì)組織和雇員有什么影響呢？
固定型思維模式組織通常看重求職者的文憑和過(guò)往成就，而成長(zhǎng)型思維模式組織則重視求職者的潛力，能力和鉆研精神。
為了研究公司的思維模式，研究者調(diào)查了7家財(cái)富1000強(qiáng)企業(yè)，受訪(fǎng)員工非常多元化。她們列舉很多觀點(diǎn)，如“這家公司對(duì)于成功的定義更傾向于相信每個(gè)人都有自己的能力范疇，而且能力大小是無(wú)法改變的”，之后她們問(wèn)受試者對(duì)這種說(shuō)法同意多少。認(rèn)同度高說(shuō)明此組織的思維模式主要為固定型；反之則為成長(zhǎng)型。研究者接著做進(jìn)一步調(diào)查，想弄清組織內(nèi)主流思維模式如何影響員工對(duì)組織的滿(mǎn)意度、對(duì)組織文化的認(rèn)知、協(xié)作程度、創(chuàng)新能力及職業(yè)道德；他們還想了解對(duì)主管而言，思維模式又是如何影響他們對(duì)雇員的看法。
“粗略來(lái)說(shuō)，我們發(fā)現(xiàn)每家公司內(nèi)部都對(duì)其思維模式存在共識(shí)，”德韋克說(shuō)“我們還發(fā)現(xiàn)每種思維模式都會(huì)衍生一系列相關(guān)行為和想法。”比如，在思維模式為固定型的公司，雇員往往稱(chēng)只有一小部分“明星”員工受到重視。反映這種情況的雇員與成長(zhǎng)型思維模式公司的員工相比，工作不積極，也不認(rèn)為公司支持自己的工作。他們害怕失敗，所以很少?lài)L試創(chuàng)新項(xiàng)目。
德韋克認(rèn)為，通用公司的杰克·韋爾奇就是位典型的、擁有成長(zhǎng)型思維模式的CEO。韋爾奇雇用職員并不看其家世背景而是資質(zhì)。他更偏好10大聯(lián)盟學(xué)校的畢業(yè)生和退伍軍人，而非常春藤盟校學(xué)生。此外，韋爾奇耗費(fèi)數(shù)千小時(shí)培訓(xùn)和指導(dǎo)他的管理隊(duì)伍。這說(shuō)明他認(rèn)識(shí)到了人成長(zhǎng)的潛力。
韋爾奇的例子表明，思維模式對(duì)人才招聘這一環(huán)節(jié)至關(guān)重要。思維模式為成長(zhǎng)型的組織傾向于內(nèi)部選拔，而思維模式為固定型的組織則慣于外部招聘。德韋克說(shuō)：“與其看重家世背景，不如物色熱愛(ài)挑戰(zhàn)，想要成長(zhǎng)，愿意合作的人，這樣招聘才能更有成效。”她特別提到谷歌可能正在做類(lèi)似改變。它最近開(kāi)始雇用更多沒(méi)有大學(xué)文憑、但證明自己能夠自主學(xué)習(xí)的人。
相較固定型思維模式公司的主管而言，成長(zhǎng)型思維模式公司主管對(duì)員工的評(píng)價(jià)明顯更為正面。他們贊揚(yáng)自己的員工富有創(chuàng)新精神，善于與人合作，并且篤實(shí)好學(xué)，努力成長(zhǎng)。他們更傾向相信其雇員有管理潛能。
管理者如何讓組織采用成長(zhǎng)型思維模式呢？德韋克說(shuō)：“他們要付出艱苦努力并且全身心投入到這項(xiàng)事業(yè)中。”改革往往由最高管理層啟動(dòng)。舉例而言，如果新上任CEO強(qiáng)調(diào)開(kāi)發(fā)職員最大潛能，隨后公司就會(huì)根據(jù)這一點(diǎn)有所行動(dòng)。
德韋克承認(rèn)，盡管調(diào)查結(jié)果顯示成長(zhǎng)型思維模式更可取，但并不意味著這類(lèi)組織的員工就一定更幸福。比如，有些人自認(rèn)為才華過(guò)人，因此他們更愿意在實(shí)行“明星”制度的組織里工作，這樣其才華就能獲得進(jìn)一步認(rèn)可，報(bào)酬也會(huì)更高。但總體來(lái)說(shuō)，早期研究結(jié)果證明：側(cè)重雇員成長(zhǎng)潛力的組織將會(huì)擁有顯著優(yōu)勢(shì)。
文/弗蘭克·賽斯佩德斯（Frank Cespedes）
