在網絡招聘的盛行下，人才的高流動性是一種正常現象，企業需要一分為二地看待；企業需要關注的是：到底流失的是哪類人才？如果是普通人才，適當的流失率還有利于提升企業的換血功能，但如果是優秀人才的流失，則真正是企業的重大損失，也就成了企業真正亟待解決的問題。
以員工的基本素質、工作業績和潛能這三個緯度作為坐標軸，建立三維坐標體系，然后根據員工的具體評價結果，進行有效分類：
Ⅰ類：明星員工。其基本素質比較高、工作業績比較好、潛能比較大。這類人才往往具有比較好的教育背景和專業技能，工作業績出色，人也比較年輕，具有非常好的可塑性和培養空間。
Ⅱ類：金牛員工。其基本素質比較高、業績比較好，但潛能比較小。這類人才往往是一些從基層崗位逐步晉升上來的管理人員，具有豐富的工作技能，工作業績較好，但由于學歷較低，或者年齡過大，導致潛能受限，不太具備進一步開發、培養的空間。
Ⅲ類：老黃牛員工。其基本素質比較低、業績比較好、潛能比較小。這類員工往往是一些從事基層崗位的員工，具有某方面的工作技能，對工作也兢兢業業，但由于學歷比較低，潛能比較小，不太具備進一步開發、培養的空間。
Ⅳ類：地雷員工。其基本素質比較低，但業績比較好、潛能比較大。這類員工往往具有較好的教育及專業背景，具有較強的專業技能，能取得較好的工作業績，也有比較好的年齡優勢；但這類員工往往品德出現問題，往往會利用公司資源牟取私利，從而在公司內造成比較差的影響。
Ⅴ類：小馬員工。其基本素質比較高，潛能比較大，但業績不太好。這類員工往往是一些剛畢業不久的大學生，具有較好的可塑性，但由于工作經驗不足，導致業績不太理想。
Ⅵ類：老油條員工。其基本素質比較高，但業績不太理想，潛能也比較小。這類員工往往是一些在企業工作時間久，工作經驗豐富的老員工，人際關系處理得不錯，但對工作陽奉陰違，業績比較差。
Ⅶ類：劣馬員工。其基本素質比較低，工作業績不太理想，潛能也比較小。這類員工往往學歷比較低，處在基層崗位上，對工作也不投入，工作業績比較差。
Ⅷ類：問號員工。其基本素質比較低、業績不太理想，但有一定潛能。這類員工往往是一些剛畢業的大學生，工作經驗欠缺，而且工作適應性差，工作業績比較差，甚至具有性格缺陷，與周圍同事關系緊張。
針對不同類型人才的留才策略
在將人才區分成八類的基礎上，為了便于管理，我們再根據人才的優先級順序，將這八類員工劃分成ABCD四類。具體劃分方法為：以綜合素質為橫坐標，其中：員工的基本素質和潛能中，只要有一項比較低，我們就認定員工的綜合素質偏低；以員工的工作業績為縱坐標，如圖所示。
在將企業員工劃分成ABCD四大層級之后，企業針對不同層次的員工，可采用不同的留才策略：
A級員工
主要包括明星類人才，他們是企業間激烈爭奪的對象，一旦流失，將會給企業造成重大的損失。針對這類人才，企業可以采用以下留才策略：
1.將激勵政策重點向明星類人才傾斜，采用差異化的薪酬政策，給付明星類人才所期望的薪資。
許多企業明星類人才之所以頻繁流失，往往是因為企業明星類人才獲得的薪酬待遇與普通員工差別性不大。如此一來，明星類人才的實際薪酬比他們期望的要低很多，于是他們就會去尋找更好的發展平臺。
2.采用一系列的激勵政策組合，從多方面來綜合提升明星類人才的滿意度。
在薪酬激勵方面，企業通過寬帶薪酬，給付明星類人才所處薪酬層級中的高等級工資；并通過高額年薪制、高額年終獎，將明星類人才的薪酬待遇給到位。
在晉升和成長激勵方面，企業可以將明星類人才列為上級管理人員的“繼承人”，進行重點培養和提拔，一旦有重要管理崗位空缺，就可以優先將明星類人才提拔上去，從而滿足他們的成長和晉升的需要。
3.采用長期激勵政策，牢牢地吸引明星類人才。
寬帶薪酬、高額年薪制、高額年終獎等雖能起到一定的激勵作用，但這些激勵政策屬于短期激勵，企業要能長久地吸引住明星類人才，還必須采用一些長期激勵政策，最有效的方式就是股權激勵。
股權激勵是一種實現企業價值與員工價值相統一的有效方法，一旦給予人才一定的內部股權，就能讓人才獲得兩大好處，一是改變了人才的員工身份，成為了公司的股東之一，從而把工作轉變成了事業；二是人才擁有內部股權后，便可以享受高額的年底分紅。這樣，人才與企業融為一體，他們的“跳槽成本”會非常大。
B級員工
主要包括金牛、老黃牛和地雷型員工，針對B級員工，企業可以采用以下留才策略：
1.采用寬帶薪酬和績效工資制，給付員工到位的薪酬待遇。由于這三類員工的工作業績都比較好，因此，公司一旦采用寬帶薪酬，雖然他們沒有升職，但由于他們每年的績效結果比較好，因此，每年都能在薪酬寬帶內按照一定的工資級差享受加薪的機會；此外，公司通過推行績效工資制，能將員工的薪酬與其績效關聯起來。
2.金牛型人才和老黃牛型員工由于學歷或年齡等方面喪失優勢，導致進一步培養、開發的空間受限，而且他們也很難跳槽，因此，公司沒有必要對他們進行重點培養和提拔，但公司可以對他們加強精神激勵，如把他們評選為公司模范，安排他們外出旅游，讓他們獲得一種尊重感和榮譽感。
3.地雷型人才雖然具有較好的教育和專業背景，有較強的工作技能和比較出色的工作業績，但這類人才由于品行問題，或者過于追求個人利益，長而久之，可能會給公司帶來較大的傷害。因此，公司對待這類人才應該進行觀察使用。
C級員工
主要包括小馬型人才，這類員工往往具有非常好的可塑性，只要多給予一些鍛煉和培養的機會，就能逐步提升他們的工作技能。針對C級員工，公司可以采用以下留才策略：
1.給予一定的人才津貼和福利補貼。
小馬型人才由于剛工作不久，因此工資待遇水平往往比較低，且其業績也不太理想；此外，這類人才由于剛參加工作不久，需要租房、乘坐交通等，生活開支比較大，如果企業給予的薪酬水平太低，很容易迫使他們跳槽。
因此，企業可以給予他們一定的學歷補貼，來提高他們的工資水平，例如有的公司給予本科學歷員工每月300元、碩士學歷員工每月600元的學歷補貼；另外，可以給予小馬型人才一些福利補貼，例如手機話費補貼、交通補貼、午餐補貼、租房補貼等，來幫助他們分擔一定的生活成本開支，以留住小馬型人才。
2.給予小馬型人才更多的內部培訓機會。
主要方式有：
①采用導師制，即給小馬型人才安排一位工作技能豐富的人才，如部門主管、經理等擔任“導師”；
②企業內訓，即企業經常組織一些內部培訓，由工作經驗豐富的管理人員擔任內部講師，給小馬型人才進行實戰型技能培訓；
3.給予小馬型人才更多的工作鍛煉機會。
其實，最有效的培訓是工作培訓，給予人才更多的工作鍛煉機會，從而鍛煉出豐富的實戰技能，
主要方式有：
①小馬拉大車：用一匹小馬去拉大車，雖然開始時可能有點困難，而一旦把車拉起來了，小馬就變成了一匹大馬。所以，企業應該多起用一些小馬，給他們一些挑戰性任務或崗位，只要把工作做起來了，自然就成了一匹大馬。
②團隊制，在團隊管理中，每個成員都有一個專職崗位，但每個員工都不受崗位職責的束縛，成員間常常相互協作，相互支持，形成一個緊密的整體，這樣，小馬型人才就能接觸到多個崗位的工作，從而能比較全面地提升工作技能。
D級員工
主要包括老油條、劣馬和問號型員工。針對這類員工，企業可以采用以下留才策略：
1.采用“三工轉換”的方式來逐步淘汰不稱職的員工。
“三工轉換”是海爾公司采用的一種用人機制，即通過績效評價的方式，根據員工工作業績的評價結果，將員工分成“優秀員工”“合格員工”和“試用期員工”，如果員工業績考核不理想，就會被列為“試用期員工”，如果員工連續三個月被評為試用期員工，那三個月過后，他們就會被自動淘汰。
2.重點淘汰劣馬，這類員工缺乏較好的學歷及專業背景，基本素質比較低，工作業績又不理想，對企業來說是重點淘汰對象，應將崗位騰置出來，去引進優秀人才。
