20多年前，比爾·蓋茨預言說，“銀行是要滅絕的恐龍（Banks are dinosaurs）”，他并非認為銀行業(yè)務無關緊要，相反，他認為“銀行業(yè)務至關重要，而銀行本身則不然（Banking is essential, banks are not）”。

比爾·蓋茨并非危言聳聽。前不久，《人民日報》撰文“銀行為啥留不住人了”，指出曾經(jīng)的“金飯碗”含金量下降，銀行業(yè)人才流失嚴重。還有消息披露說，一個員工總人數(shù)約3000人、位于上海的某國有大型銀行分行，近幾年流失了800個人才。

今天，隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的蓬勃發(fā)展，傳統(tǒng)的金融機構備受挑戰(zhàn)。金融市場面臨著創(chuàng)新、突破和轉型，越來越多的金融機構紛紛開啟金融互聯(lián)網(wǎng)化的進程，向數(shù)字化轉型。傳統(tǒng)金融機構除了需要在業(yè)務上求變創(chuàng)新，更重要的是保持技術上的領先優(yōu)勢，因此IT人才的作用日趨凸顯——他們是互聯(lián)網(wǎng)轉型戰(zhàn)略的主要推動者，也是實現(xiàn)O2O業(yè)務的重要執(zhí)行者。

目前，金融行業(yè)IT人才走俏，競爭激烈，傳統(tǒng)金融企業(yè)面臨來自互聯(lián)網(wǎng)金融公司的人才爭奪。根據(jù)《2016年怡安翰威特互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)人力資源管理薪酬調研》報告，2016年互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)人員主動離職率為26.9%，傳統(tǒng)金融行業(yè)人員主動離職率為18.1%，顯著高于全行業(yè)平均水平（14.9%）。而金融行業(yè)中“信息技術”則屬于人員流動最高的8大崗位之一。

金融行業(yè)IT人才流動率高，只是金融行業(yè)人才管理挑戰(zhàn)的冰山一角。怡安翰威特通過給眾多金融企業(yè)提供IT人才管理的咨詢項目，發(fā)現(xiàn)金融行業(yè)在IT人才管理上主要有以下挑戰(zhàn)：

關鍵人才流失嚴

金融行業(yè)的人才流失率逐年攀升，尤其是IT部門，人才流失呈現(xiàn)加快趨勢。即便一些國有大型銀行和領先商業(yè)銀行的人才流失率保持在較低的個位數(shù)水平，仍不可掉以輕心——這些企業(yè)中關鍵的IT人才流失嚴重，比如產品經(jīng)理、架構師、管理人員、資深的開發(fā)人員、用戶體驗設計師等。除此之外，近年來隨著金融行業(yè)加速互聯(lián)網(wǎng)轉型，電子商務和業(yè)務轉型方面的人才也備受青睞，如電子商務經(jīng)理、電子交易項目經(jīng)理和業(yè)務分析師、IT轉型高級業(yè)務架構師。而這些熱門職位的人才平均在職時間逐漸縮短。

怡安翰威特廣州咨詢團隊負責人、組織與人才管理首席顧問張鐸解釋說，“在‘大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新’的時代，資本蜂擁而至創(chuàng)業(yè)公司，比如，互聯(lián)網(wǎng)金融公司。這些企業(yè)對復合型人才需求較大，不惜搶奪來自金融和信息技術行業(yè)的跨界人才。而擁有互聯(lián)網(wǎng)基因的這些公司除了提供更有競爭力的薪酬福利外，還擁有更加開放包容的文化、自由的空間和創(chuàng)新的平臺，對人才的吸引力越來越大。”

人才的培養(yǎng)和發(fā)展滯后

不少金融企業(yè)的IT部門存在的主要問題是：員工職業(yè)發(fā)展通道不清晰、崗位晉升標準不明確且有失公平、培訓發(fā)展體系不完善等。而且，一些金融企業(yè)存在“多套IT班子共存”的現(xiàn)象——包括集團直屬IT人員、子公司IT人員、外包IT人員，每套班子都有獨立的員工管理和培養(yǎng)體系，出現(xiàn)同工不同酬、晉升通道不一等弊端，導致員工怨聲載道，敬業(yè)度降低，生產力低下，以致不少優(yōu)秀的員工離職。

怡安翰威特大中華區(qū)銀行咨詢業(yè)務負責人和首席顧問王曉燕表示：“在IT員工的發(fā)展方面，不少金融機構缺乏真正的‘管理和技術’的雙通道發(fā)展，崗位序列劃分有待優(yōu)化，無技術類序列的上升發(fā)展通道，以至于有些專業(yè)性人才即便專業(yè)能力很強，如果晉升不到經(jīng)理，就觸到了‘天花板’，不再有晉升空間。”怡安翰威特在項目中還發(fā)現(xiàn)，很多金融企業(yè)缺乏不同序列和崗位的任職資格標準，使員工的成長和晉升無據(jù)可依。另外，盡管多數(shù)金融企業(yè)擁有高潛人才或儲備人才（如管培生）項目，但卻不知如何培養(yǎng)這些高潛人才，使他們加速成長，以及如何使用這些高潛人才。

管理者的能力有待提升

金融行業(yè)IT部門的管理人員不少是技術出身，部分管理人員的管理能力欠缺，領導力水平有待提升。而且管理者的水平參差不齊，部分中基層領導者管理水平低下。這些管理人員在人才配置和團隊建設方面的能力偏弱。

王曉燕補充說，“這可從管理人員對人員的安排與使用上體現(xiàn)出來。我們發(fā)現(xiàn)在不少金融企業(yè)中，不同級別的工程師職責并無差別，比如，高級工程師和初級工程師同樣是編寫最基礎的代碼，因為管理人員認為，高級工程師效率更高，使用起來更加得心應手。一旦讓高級工程師承擔高級崗位職責，管理層則擔心高級工程師的工作量不飽和。”

除此之外，部分管理人員與下屬之間缺乏透明、誠懇的溝通，而且無法給員工提供有建樹的反饋以及有效的職業(yè)發(fā)展輔導。以至于團隊整體敬業(yè)度低下，怨聲四起。怡安翰威特人力資本調研顯示，“對管理層不滿” 是員工離職的重要原因之一。

在激烈競爭的當下，金融業(yè)業(yè)務面臨快速轉型，企業(yè)需要更加以客戶為導向，優(yōu)化產品和服務的流程，提供更加創(chuàng)新的產品。與此同時，對人才也提出了較高的要求：對客戶需求更加敏感、快速求變、不斷學習以適應未來業(yè)務發(fā)展的需要。而承載著技術變革重任的IT人才對金融企業(yè)的成功轉型至關重要，企業(yè)須著力培養(yǎng)IT人才當下和未來所需的能力和素質，提升管理者的能力，重新思考IT人才的激勵與留任。我們認為，金融企業(yè)可以采取以下有針對性的解決方案。

立足未來，全局規(guī)劃人才的培養(yǎng)和發(fā)展

面對移動互聯(lián)網(wǎng)、云平臺和大數(shù)據(jù)等技術趨勢對企業(yè)業(yè)務的挑戰(zhàn)，企業(yè)應思考如何通過人才培養(yǎng)和能力建設，推動企業(yè)與時俱進，支撐企業(yè)的戰(zhàn)略轉型。企業(yè)可以通過對現(xiàn)有的人才進行盤點，重新審視人才結構、能力素質，并做出整體規(guī)劃，提高現(xiàn)有人才的能力，并加大高潛和后備人才的培養(yǎng)。

同時，企業(yè)應給員工提供清晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，真正落實“管理和技術”的雙通道機制，并制定清晰的職業(yè)發(fā)展通道，為不同的崗位序列設置明確的認知資格標準和晉升標準，使企業(yè)在擢升人才時有據(jù)可依、有據(jù)必依，而且做到透明公平。

除此之外，企業(yè)應制定差異化的人才管理機制和培養(yǎng)項目，提升人才管理效益。結合人員績效與能力、發(fā)展?jié)撡|的評估，將人才劃分為高潛人才與普通人才，并開展針對性的人才發(fā)展項目。對于高潛人才，通過具有高度挑戰(zhàn)性的項目安排、輪崗、導師輔導、升階課程、參觀考察等多種發(fā)展手段，加速他們的成長，從而讓他們承擔起更大的組織責任，創(chuàng)造更好的績效。對于普通人才，著重培育其勝任現(xiàn)有崗位職責要求、有效履職的能力。

提升管理人員的領導力

為了提高IT管理人員的領導力和管理水平，企業(yè)應該建立對于各層級管理者的管理能力要求，并借助專業(yè)的測評工具來有效識別具有管理潛質的人才，選拔一線和中層管理者，構建持續(xù)的領導梯隊，以支持企業(yè)戰(zhàn)略的落地實施。同時，通過測試管理者的能力，結合人員管理、變革管理和工作導向等核心勝任力，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有管理人員的能力短板，并采取措施，進行針對性的培訓和提高。

杰克·韋爾奇曾說過，“當你成為一名領導之前，你的成功與你個人成長有關；當你成為一名領導之后，你的成功卻與你的下屬的成長有關。”

IT部門的管理者也應轉變思路，培養(yǎng)團隊建設的能力，關注下屬的成長和職業(yè)發(fā)展。在日常工作中，加強與下屬的溝通，并提供持續(xù)的反饋。同時，管理者要因才適用，明確不同崗位的職責，合理部署人員，才盡其用。除此之外，管理者還要善于激勵團隊，提高下屬的敬業(yè)度，以實現(xiàn)更為優(yōu)秀的業(yè)績。

優(yōu)化績效管理和激勵舉措

績效管理最近是一個炙手可熱的話題，各大企業(yè)對績效管理的做法不一。我們認為，績效管理需要同企業(yè)中的獨特文化、工作環(huán)境和人才需求相適應，并沒有放之四海而皆準的方法。重要的是，績效考核應秉持透明、公平的原則，并盡量簡化績效管理的流程。

針對績效管理，張鐸建議，“需要關注績效循環(huán)中的指標制定與過程跟蹤反饋。為了提升績效指標對公司戰(zhàn)略與轉型舉措的有效承接，并且實現(xiàn)績效指標在橫向跨職能與縱向跨職級分解時的有效性，可采用業(yè)界行之有效的戰(zhàn)略解碼方式。通過組織中高層進行戰(zhàn)略解碼研討會，進行戰(zhàn)略和績效的分解落地。為了能夠在績效執(zhí)行過程中進行有效跟蹤與反饋，推動指標的有效執(zhí)行，企業(yè)務必明確直線管理人員在其中的重要角色、職責，并通過培訓、分享等賦能手段，幫助管理者提升反饋輔導的能力。”

績效考核要和薪酬有效關聯(lián)，做到真正的“Pay for Performance（按績效付薪）”。根據(jù)不同員工的績效，讓獎酬向高績效員工傾斜，以激勵和保留關鍵人才。同時，要注意豐富激勵手段。每種激勵工具都有其特定的應用場景與激勵效果，為了取得更佳的激勵效果，企業(yè)可以組合使用多種激勵工具。例如，針對金融行業(yè)IT部門的研發(fā)人員，可采用以下這些激勵方式：

績效獎金——激勵員工完成績效目標

項目獎金——認可團隊或者關鍵個人對項目的貢獻

項目提成獎金——強化項目開發(fā)的結果導向

其它非物質認可激勵——比如，認可員工在能力成長、企業(yè)核心價值觀踐行、組織貢獻等行為展現(xiàn)與目標達成方面的努力。

除此之外，企業(yè)需要優(yōu)化組織模式，可以借鑒備受互聯(lián)網(wǎng)和高科技企業(yè)青睞的“大平臺+小團隊”的主流模式，基于不同的客戶需求構建不同產品和解決方案的開發(fā)團隊。并且，要賦予這些團隊足夠的權限和自由度，以便讓他們面對市場的需求和快速變化時，能進行快速反應并自主決策，而且在產品開發(fā)和后期的運營推廣中靈活應對。

信息技術是金融行業(yè)實現(xiàn)未來互聯(lián)網(wǎng)轉型的最核心力量。王曉燕表示，“在技術快速更迭的移動互聯(lián)時代，IT人才的快速反應能力、市場敏銳度、快速迭代能力是使金融企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)領域持續(xù)創(chuàng)新、走在前沿的關鍵。”

對關鍵IT人才的角逐將開啟金融行業(yè)人才爭奪的主戰(zhàn)場，而這場戰(zhàn)爭已經(jīng)不宣而戰(zhàn)了……